Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «СЕРВИС»).pdf

Стоимость основных фондов у предприятия незначительная, что обусловлено спецификой деятельности предприятий оптовой торговли. Следовательно, показатель фондоотдачи не является значимым.

Предприятие ежегодно увеличивает численность сотрудников, при этом существенный рост производительности труда в 2018 году обусловлен расширением объемов деятельности предприятия и увеличением клиентской базы.

Снижение показателя оборачиваемости оборотных средств является отрицательным фактором, так как оборотные активы в 2019 году оборачиваются медленнее. При этом рентабельность продаж в 2019 году составила всего 2,21%, что обусловлено высокими издержками обращения оптового предприятия. Рост рентабельности продаж в 2019 году в 2 раза является результатом снижения расходов на продвижение и сбыт продукции.

В целом анализ выявил негативные факторы в динамике технико–экономических показателях в 2019 году, что может отразиться на финансовом состоянии предприятия. Анализ товарооборота управления ООО «СЕРВИС» целесообразно провести за 3 года деятельности предприятия 2017–2019 гг. как по общим показателям, так и в разрезе товарных групп. Предприятию удается в 2018 году увеличить свой товарооборот в 2 раза по сравнению с 2017 годом, что свидетельствует о расширении компанией своей деятельности, а соответственно и увеличении объемов продаж.

Анализ технико-экономических показателей позволяет сделать вывод о положительной динамики.

2.2 Исследование кадровой политики и технологий формирования и реализации кадровой стратегии ООО «СЕРВИС»

Система управления персоналом ООО «СЕРВИС» состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой. К управляющей подсистеме относятся руководители различных уровней. В рассматриваемой организации к этой подсистеме относятся руководители соответствующих уровней.

1 уровень – начальник цеха;

2 уровень – зам. начальника цеха;

3 уровень – начальник участка, инженер, бухгалтерия, руководитель службы управления персоналом.

Связующим звеном уровней с исполнителями (управляющей подсистемы) является третий уровень. К управляющей подсистеме относятся непосредственные исполнители соответствующих заданий. На ООО «СЕРВИС» к управляющей подсистеме относятся: рабочие.

Руководство учитывает качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные; опыт работника; профессионализм; личностные качества; психология личности; здоровье; уровень квалификации; хобби; вредные привычки и недостатки; социальные блага; социальные гарантии и т.д.

Оплата труда работников принята в форме должностного оклада. Для всех работников низшего звена – 12 200 рублей, для зам. начальника цеха 70000 - 80000 рублей. В кадровой политике предусмотрено премиальная выплата в зависимости от отработанных часов, выработки плановых показателей. Кроме этого предприятие предоставляет социальные гарантии в виде: компенсации за отпуск (по беременности, ежегодный, учебный), оплата больничных листов, страхование жизни сотрудников.

Работники пользуются социальными благами в виде денежной и материальной помощи.

В ООО «СЕРВИС» незначительная текучесть кадров и руководство пытается сохранить стабильность в коллективе, конфликтных ситуация не возникало. При приеме на работу предусматривается обучение персонала, а в ходе работы повышение квалификации за счет учебы в высших учебных заведений, на курсах повышения квалификации, участия в семинарах и т.д.

Фонд заработной платы в ООО «СЕРВИС» с каждым годом увеличивается. В 2019 году плановый фонд заработной платы возрос по сравнению с 2018 годом на 44 млн. руб. (2 634 - 2590) или (2 634/2 590) в 1,01 раз, за счет увеличения объема услуг.

Управление персоналом ООО «СЕРВИС» осуществляет служба управления персоналом. Данную службу возглавляет руководитель по управлению персоналом. Организационная служба состоит из трех отделов: отдел кадров, отдел обучения, отдел охраны труда. В компетенцию службы входят вопросы, связанные с технико-экономическим планированием, нормированием труда, учетом и отчетностью, повышением квалификации персонала ООО «СЕРВИС».

В целях развития управленческих знаний руководящих работников в 2020 году планируется организация Корпоративного кадрового конкурса «Молодой руководитель 2020г». Заявки на участие подали 30 работников. Программа, разрабатываемая бюро обучения, предусматривает проведение конкурса в 3 этапа. Первый этап – тестирование участников (тест К.Левина «Лидер-руководитель») – проводился в январе. Второй этап предполагает работу в группах (сформировано 5 групп по 6 участников). В рамках второго тура, до конца февраля, группы занимаются разработкой проектов на заданную тему с последующей презентацией. В этом году тема звучит так: «Разработка системы ускорения адаптации молодых работников предприятия». Наконец, заключительный этап – собственно оценка индивидуального выполнения претендентами конкурсных заданий (ролевые игры-тренинги «Переговоры», «Риск»; задание «Папка руководителя»; мозговой штурм; деловая игра «Предприятие», включающая выдвижение гендиректора, заключение трудовых контрактов, кризис предприятия).

Также цех сотрудничает с Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации, направляя своих сотрудников (ИТР, специалистов и руководящие кадры) на организуемые на базе ВНИИС практические семинары. Так, ООО «СЕРВИС» отправил заявки на участие в следующих из них:

22-23 ноября 2020г – «Оценка и повышение результативности системы менеджмента качества»;

1-3 марта 2020г – III специализированный форум «NEOELECTRON ICS», включающий цикл научно-практических семинаров.

Своих сотрудников ООО «СЕРВИС» периодически отправляет на консультационные семинары по вопросам законодательства, организуемые Московским Центром корпоративных стратегий.

Содержание будущей работы отдела обучения кадров рассматривается как составная часть политики качества предприятия и деятельности по повышению эффективности управления персоналом. Ежегодно формулируются цели службы управления кадрами и составляется отчет об их достижении. На рис.1 представлены цели службы управления кадрами ООО «СЕРВИС» в области качества на 2019 г.

Повышение эффективности управления персоналом

Не снижать уровня затрат на обучение персонала, достигнутого в 2019 году

Для более квалифицированного подбора кандидатов в резерв, с целью прогнозирования персо-нального продвижения провести конкурс «Молодой руководитель»

В целях улучшения качественного состава и повышения компетентности резерва руководящих кадров обучить на курсах ПК не менее 4 человек

Рисунок 1- Цели службы управления кадрами в области качества на 2019 г.

В 2018 году фактические затраты на подготовку персонала составили 1131526 руб., в 2019 – 1344859 руб. Таким образом, увеличение затрат произошло на сумму 21333 руб., или 18,9%. В ООО «СЕРВИС» организованы следующие мероприятия:

1. в феврале – апреле 2019 г. были проведены научно-исследовательские работы по теме «Разработка и внедрение модели подбора в перспективный резерв руководителей среднего звена» и создан Банк данных перспективного резерва кадров из числа молодых специалистов без опыта руководящей работы, из работников, обучающихся на вечернем и заочном отделениях вузов, и студентов 4-5 курсов, работающих неполный рабочий день;
2. в период с 05.12 по 23.12.2019 подготовлен и проведен 1 этап (заочный) кадрового конкурса с перспективным резервом руководителей среднего звена.

В 2019 г. прошли обучение на курсах повышения квалификации «Менеджмент организации» 4 человека: начальник бюро планово-производственного отдела, заместитель начальника цеха, инженер по подготовке производства и экономист по сбыту.

По сравнению с 2019 годом структура целей в области качества, разработанная на 2020 год, претерпела значительные позитивные изменения (была расширена до 4-х пунктов) и представлена ориентировочно на рис. 2.

Повышение эффективности управления персоналом в 2020 г.

С целью организации отбора молодых специалистов, склонных к управленческой деятельности, провести конкурс «Молодой руководитель 2019»

С целью повышения квалификации кадров и престижа рабочих профессий провести заводской конкурс профессионального наставничества среди станочников

В целях закрепления молодых кадров на предприятии разработать систему контроля за адаптацией молодежи

Поддерживать уровень затрат на обучение персонала, достигнутый в 2018 году

Рисунок 2- Структура целей службы управления персоналом на 2020 г.

В целом, подводя итог, можно говорить о наличии на предприятии ряда негативных моментов, присущих многим предприятиям данной отрасли, и о некоторых конкретных противоречиях и недостатках развития системы обучения, сложившихся на ООО «СЕРВИС» в силу действия неблагоприятных общепроизводственных факторов и тенденций. К первой группе стоит отнести:

- несбалансированность рабочих мест и трудовых ресурсов (при внедрении нового оборудования старые рабочие места остаются; поэтому при значительном условном высвобождении численности реального сокращения потребности в рабочих кадрах не происходит);

- в целом недостаточный уровень удовлетворения потребностей производства (с учетом перспектив его развития) высококвалифицированными работниками – острая нехватка токарей, фрезеровщиков, наладчиков и т.д.;

- часто потенциал личности ниже потенциала должности (серьезное отставание уровня профессиональной подготовленности рабочего от темпов развития производства в условиях бурного развития и технологического усложнения последнего);

- профессионально-квалификационная структура рабочей силы является жесткой и мало восприимчивой к изменениям;

- основная масса работников, руководствуясь выработанными установками, не заинтересована в дальнейшем обучении и росте продуктивности труда;

- в современных условиях затруднены и слабо проводятся мероприятия по профориентации на рабочие (инженерные) специальности;

- нет условий для всестороннего развития личностного потенциала человека, отсутствует систематическое развитие профессиональных качеств в соответствии с долгосрочными задачами работы предприятия.

Вследствие этого проявляются специфические и частные недостатки, говорящие об отклонениях в развитии системы обучения цеха:

- невысокая доля обучающихся в совокупной численности работающих на предприятии (в 2019 г. – всего 18%);

- незначительная доля молодых специалистов и высококвалифицированных рабочих (высокий процент текучести этих категорий работников);

- отдел кадров ежегодно сталкивается с проблемой подготовки резерва на замещение рабочих и специалистов высокой квалификации;

- отсутствие зарубежных стажировок (по данным за 2017-2019 гг).

Также существуют явные пробелы в обеспечении необходимых условий и проведении мероприятий со стороны собственно бюро обучения и всего отдела кадров ООО «СЕРВИС». В частности, в ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:

- формально-технический подход к работе: сотрудники бюро отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;

• • 1. отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела),
    2. не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала;
    3. преобладает количественный подход к изучению структуры прошедших подготовку и переподготовку работников (число обученных и сдавших на разряд, затраты и др.) вместо качественного анализа структуры, то есть:

- не ведется учет обученных кадров по полу, возрасту;

- нет данных по уровню их образования и должностям;

- отсутствует анализ профессионально-квалификационной динамики кадров.

Таким образом, обобщая перечисленное выше, можно сформулировать главную проблему в системе обучения кадров ООО «СЕРВИС» : при анализе процесса обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в работе бюро обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, невозможно четко определить:

1) оптимальный уровень затрат на подготовку и переподготовки кадров;

2) потребности цеха в обучении кадров и обеспечить их удовлетворение в полном объеме;

3) перспективы и стратегические направления работы по повышению эффективности обучения, своевременно реагировать на негативные тенденции в развитии процессов профессионального развития персонала.