Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ООО «Двинафарм».pdf

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия, оказалось, что в 2017 году, 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. Шестнадцать, из которых помимо сотрудничества рассматривают также компромисс в возникшей конфликтной ситуации.

Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 6 сотрудников, а 4 человека предпочтут избегать конфликтных ситуаций.

Можно сделать вывод о том, что для персонала ООО Двинафарм» характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль.

На последнем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии, а также рассмотрение условий преодоления конфликтных ситуаций.

Рисунок 5 Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии

Данные проведенного анкетирования говорит о том, что 55% конфликтных ситуаций на предприятии ООО Двинафарм» возникают в непосредственном общении с коллегами , 20% из конфликтных ситуаций возникаю в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами компании. Для проведения анализа конфликтов на предприятии ООО Двинафарм» было проведено анкетирование персонала.

Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом рисунок 6

Рисунок 6 Распределение ответов на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?»

Можно сказать, что большинство персонала своей работой довольно. Однако, если сотрудник доволен выполняемой работой, это может говорить о том, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рисунок 7 Распределение ответов на вопрос: «Считаете ли вы себя конфликтным человеком?»

Из рисунка 7 видно, что 83 % персонала не считает себя конфликтными. Возможно, такая самооценка является необъективной.

На такой вопрос как: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Даны следующие ответы: все время натыкаюсь на стену недопонимания, всегда нахожу, периодически нахожу, чаще да, чем нет.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Даны такие ответы: это не мое дело, как же без меня, редко, часто.

В связи с этим, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Даны следующие ответы: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. По результатам анкетирования выявлено, что в большинстве случаев конфликты происходят реже. Таким образом, можно сказать, что почти 90% персонала уверено, что кто-то из сотрудников или не исполняет свои должностные обязанности, или выполняет чужие. Данная ситуация может возникать при недостаточной информированности персонала о своих должностных обязанностях.

Но так как 70% персонала заявило, что довольно своей работой рисунок 8, можно сделать вывод о том, что они знают, что и кому делать. Следовательно, обязанности они знают, но эти обязанности не согласованы между собой.

Персонал осознает необходимость в изменении, первым делом, системы делегирования полномочий.

Рисунок 8 Распределение ответов на вопрос: «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?»

Можно сделать вывод, что большинство персонала убеждено, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей на предприятии ООО Двинафарм»

Таблица 10

Количество конфликтов на предприятии ООО Двинафарм» за 2015 – 2017 гг.

Исходя из данных таблицы 10 видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2017 г. по сравнению с 2015 г.

Так, групповых конфликтов вообще не было 2016 и 2017 г.г., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2015, но по сравнению с 2016 года поднялось на 2 пункта.

Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациями, не конфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.

Директор ООО Двинафарм» уверен, что «коллектив сложился дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми структурными подразделениями.

Наиболее коммуникативными являются работники финансовой и кадровой службы, по должностным обязанностям вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти вполне дружеские. Но сказать, что весь коллектив – как одна семья, по-моему, рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное, чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни»

По результатам таблицы 11 можно сделать вывод о том, что сотрудники оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка превышает 3 балла.

Таблица 11

Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтов

* использовалась 5-тибалльная шкала

Самый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов).

Директор ООО «Двинафарм» признал, что «практически не хватает времени именно на профилактические работы, да и редко бывают такие конфликты, которые долго зреют. Чаще всего вопросы решаются, когда ситуация уже достаточно острая. Хотя в принципе, если говорить о таких мероприятиях и прецедентах как обеспечение кадрового роста, создании комфортного психологического климата – это все работает на предприятии, и работает хорошо. Но специально и тем более, периодически, такая работа руководством не проводится. Хорошая идея, надо будет использовать…»

Тем не менее, как раз максимального количества баллов не набрала ни одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку мер по профилактике конфликтов в ООО Двинафарм»

Влияние на психологический климат может оказывать и внешняя среда. Сотрудники имеют частные контакты с больными людьми или их близкими, что требует проявления высоких моральных качеств, человеческих чувств, способности использовать психоэмоциональное направление в процессе обращения.

2.3 Разработка мероприятий

Исходя из результатов проведенного анализа рассмотрим мероприятия.

Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего рабочего процесса.

Для улучшения морально-психологического климата в коллективе можно устанавливать командные критерии оценки. Если отмечать достижения не отдельного члена команды, а всей группы, тогда каждый почувствует себя победителем. Важно создать такую атмосферу, при которой люди – не просто коллеги, а поддерживают дружеские отношения и вне офиса, сплотить коллектив помогает проведение корпоративных мероприятий, где есть возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в компании огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-либо заслуги, за его полезность компании, за взаимопомощь. В качестве формы благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также «виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными свойствами – например, в виде подарочного сертификата на покупку в Интернет-магазине.

Как инструмент признания заслуг и достижений сотрудников можно применять так называемые «бейджи» – виртуальные значки, которыми сотрудник награждается в виртуальном пространстве, в корпоративной соцсети или на корпоративном портале. Эти значки отмечают либо особые достижения сотрудника, либо служат отметками о динамике его активности и накапливаются, формируя некий «Профиль достижений».

Помимо положительных бейджейков иногда используются и анти-бейджи, которые в юмористической форме отмечают «проколы». По сути, бейджи – это новая форма старого инструмента, такого как Доска почета, значки отличия и т.д., которые в наши дни утратили свою актуальность.

Существуют определенные нормы по усилиям – можно предложить ежедневно начислять сотрудникам виртуальные баллы при условии выполнения каких-либо норм. Результатом этого может стать получение обратной связи от сотрудников, визуализация сотрудниками истории собственных заслуг и результатов работы коллег. Еще одна функция, которую может выполнять программа признания, – это трансляция ценностей, когда руководители показывают работникам, какого поведения и соблюдения каких ценностей ожидают от них.

Если говорить о конкурсах-соревнованиях, когда критерием победы является какой-то объективный бизнес-показатель (объем продаж, количество сделок и т. д.), то здесь проблему одних и тех же лидеров можно решить, изменяя правила конкурса каждый месяц. В современной среде, возможно, не только устраивать соревнование, но и визуализировать его: выводить рейтинги сотрудников о том, кто и насколько близко подошел к достижению цели. Очень важно, чтобы правила этого рейтингования были честными и равными для всех, должны быть понятны параметры, по которым оценивается соревнование. Рейтинги, кроме того, служат неким подстегивающим элементом: при визуализации продвижения сотрудника по какому-то плану у него складывается понимание, в какой точке он находится и сколько ему еще надо пройти до достижения конечного результата.

Корпоративные праздники с вручением подарков - это могут быть торжества, посвященные важным событиям в ООО Двинафарм» (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта).

Награждение грамотами - в конце каждого года сотрудники, которые проявили себя с наилучшей стороны, выполняли все свои обязанности, проявляли инициативу, награждаются почетными грамотами за успешную работу.

Поощрение творческого подхода к выполнению работы – выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания «Лучший работник года»; «Лучший по профессии» с вручением значка и ценного подарка.

Доска почета, на которую вывешиваются лучшие работники месяца.

Желая поощрить сотрудников, высказывающих лучшие идеи, можно учредить премию «Признание года». Награды – кубки, грамоты, подарочные сертификаты – могут быть вручены победителям на корпоративном праздновании Нового года, их имена объявлены на внутреннем или корпоративном портале.