Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала ООО «Автодар».pdf

SWOT-анализ кадровой политики ООО «Автодар» представлен в таблице 5.

Таблица 5 – SWOT-анализ кадровой политики ООО «Автодар»

В результате SWOT-анализа, сопоставления и изучения всех показателей внешней и внутренней среды кадровой политики, можно сделать вывод, что предприятию для дальнейшего успешного развития кадровой политики необходимо применение кадровой стратегии, направленной на улучшение системы обучения и повышения квалификации сотрудников, системы адаптации молодых сотрудников, оптимизации материального стимулирования, обеспечение мудрого руководства и внедрение в процесс принятия решений всех компетентных сотрудников ООО «Автодар».

Таким образом, анализ кадровой составляющей предприятия имеет в целом положительные характеристики. Это тоже показательно для изучаемой темы.

2.3 Исследование кадровой политики и технологий формирования и реализации кадровой стратегии ООО «Автодар»

Управлением кадровой политики на предприятии занимается менеджер по персоналу.

Среди основных направлений кадровой политики ООО «Автодар» выделяют такие, как: управление персоналом; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров; формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности; профориентация и трудовая адаптация; подбор и расстановка персонала; мотивация и стимулирование персонала, оплаты труда; развитие персонала; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала и многое другое.

Стратегия ООО «Автодар» направлена увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом ООО «Автодар»:

- её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, оптимизации системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём некоторые изменения требуют дополнительного времени;

- связь со стратегией ООО «Автодар» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «Автодар» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Концепция, которую использует ООО «Автодар» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «Автодар» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Автодар».

Как видно из рисунка 4, общая численность работников в период 2016 – 2018 гг. имеет тенденцию к увеличению. Самое большое значение принятых работников наблюдается в 2018 г.

За последние три года было дополнительно принято в штат 7 человека. Текучесть кадров за последние три года в среднем составила примерно 0,03%, что говорит о достаточно высокой лояльности сотрудников.

Рисунок 4 – Численность персонала ООО «Автодар», чел.

Также наблюдается ежегодное увеличение суммы, выделяемой на обучение работников (рисунок 5). ООО «Автодар» использует в стратегию наращивания кадрового потенциала. Но относительно общих затрат на персонал, эта сумма достаточно мала. Это говорит о том, что предприятие не в полной мере заботится о профессиональном уровне своих работников.

Большое внимание уделяется повышению профессионального уровня именно руководителей высшего и среднего звена, но не специалистам предприятия (менеджерам по продажам). Основными мероприятиями для достижения этих целей были: обучение руководителей; перенимается зарубежный опыт в управлении.

На рисунке 5 заметен уверенный рост показателей затрат на заработную плату персонала и расходов на обучение в ООО «Автодар» на протяжении всего анализируемого периода, однако показатели расходов на обучение находятся на достаточно низком уровне.

Рисунок 5 – Динамики показателей затрат на заработную плату персонала и расходов на обучение в ООО «Автодар»

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, тестирования, опыта работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, причем одно не исключает другого.

Также в результате аттестации выявляются работники, которым для эффективной работы необходимо пройти повышение квалификация, так как их уровень знаний не отвечает исполняемым должностным обязанностям.

Результаты аттестации, проведенной в 2018 г. представлены в таблице 6. Также необходимо отметить, что аттестационные вопросы содержат вопросы по непосредственным обязанностям для занимаемой должности, а также дополнительные вопросы для изучения более глубоких знаний и умений работников.

В результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Для прохождения аттестации достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными (таблица 6).

Таблица 6 – Результаты аттестации персонала ООО «Автодар» за 2018 г.

Как видно из таблицы 6, подавляющее большинство работников прошли аттестацию с удовлетворительным результатом. Треть работников получили оценку хорошо. Не сумели пройти аттестацию лишь 2 работника (специалисты).

Наибольшее количество отличных результатов относительно своей группы показали руководители среднего звена. Наименьшее количество относительно своей группы у специалистов в области сервиса и продаж.

Оценка хорошо ставились работникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка отлично ставилась работникам, которые смогли ответить на все, или большинство дополнительных вопросов, при этом «справились» со всеми основными вопросами.

Исходя из полученных результатов необходимо отметить важность выделения средств на обучение и повышение квалификации специалистов сервиса и продаж.

Финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «Автодар». Предприятие планирует сокращение финансовых потоков из-за снижения платежеспособности населения, также затруднено передвижение персонала, планируется замедление темпов роста оборота по приему персонала.

Следует также отметить, что участие персонала в разработке и реализации решений по развитию персонала не предполагается.

На сегодняшний день в создавшихся условиях организация не производит набор специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Повышение квалификации сотрудников среднего звена (специалистов) приобретает большое значение в достижении предприятием намеченных плановых показателей и устойчивому положению предприятия на рынке. Стратегия развития и повышения квалификации только управленческого состава сотрудников является необдуманной и является неоправданной, так как в большей степени прибыль компании приносят именно специалисты в области продаж.

Для более глубокого анализа осуществления кадровой стратегии необходимо проанализировать опрос, который был проведен в марте 2018 года в ООО «Автодар» в целях исследования применяемых технологий кадровой политики на предприятии. В приложении Б представлена анкета, которая была использована в исследовании. Результаты опроса представлены ниже.

Респонденты отметили, что основными элементами кадровой стратегии предприятия являются следующие составляющие (таблица 7):

- система вознаграждений для сотрудников;

- механизмы укрепления корпоративной культуры;

- технологии обучения и переподготовки персонала;

- формы и методы привлечения персонала.

К сожалению, в организации отсутствует система оценки кадров и процедуры формирования резерва на выдвижение, что является значительной недоработкой руководства организации.

Таблица 7 – Элементы кадровой стратегии предприятия

83% респондентов считают необходимым вносить обновления в кадровую стратегию и в целом в процесс стратегического кадрового планирования не реже, чем раз в год. Лишь 5% согласились, что стратегию необходимо редактировать как минимум раз в 5 лет.

С точки зрения 63% респондентов, весь трудовой коллектив должен иметь представление о содержании стратегии управления персоналом. Это является целесообразным, так как процесс стратегического управления – это не только обязанность управленцев, а сотрудники, которые не наделены управленческой властью тоже должны знать об особенностях кадровой стратегии.

Прием сотрудников на должность осуществляется исходя из структуры управления и утвержденного штатного расписания предприятия.

Отдельного специалиста по поиску и подбору кадров нет. Поиск кандидатов организуется временно свободными работниками отдела кадров посредством участия в различных профессиональных ярмарках, конференциях, фестивалях с целью вербовки потенциальных кадров (60%), использования собственных внутренних резервов (43%), размещения объявлений в специализированных изданиях (40%) и сотрудничества с ведущими учебными заведениями (17%).

Основным источником привлечения потенциальных работников являются печатные издания. Остальные источники привлечения кандидатов на должность, такие как радио, видеосюжеты, интернет ресурсы, кадровые агентства и ярмарки вакансий, в организации практически не применяются и денежные средства не выделяются на этот тип подбора специалистов.

По мнению большинства опрошенных сотрудников при отборе кадров в рассматриваемое предприятие чаще всего специалисты службы по управлению персонала делают акцент на профессиональном образовании (87%), на опыте работы (90%) и на профессиональных качествах (67%) (таблица 8).

Таблица 8 – Требования, предъявляемые к потенциальным сотрудникам

На рисунке 6 представлены факторы, привлекшие сотрудников к работе