Файл: Построение организационных структур.pdf

Фондовооруженность показывает по итогам 2018 года, что на одного списочного работника организации приходится 420 тыс. руб. основных фондов, что выше на 19,6 % показателя 2017 года (351 тыс. руб.).

Таблица 2

Показатели использования основных фондов за 2016-2018 годы по ООО «Продсервис»

В отчетном периоде произошло увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств на 31362 тыс. руб., что характеризуется ростом объема продаж на 26670 тыс. руб.

К конкурентным преимуществам рассматриваемого объекта относятся:

- высокое качество товаров, соблюдение условий хранения;

- проводимая предприятием политика средних цен, рассчитанная на широкий круг покупателей;

- качественное консультирование покупателей;

- широкий и глубокий ассортимент, возможность доставки товара под заказ;

- преобладание положительных отзывов.

К недостаткам, над которыми надо работать, относятся:

- низкое стимулирование продаж с помощью рекламных акций;

- устаревшее оформление магазина;

- слаборазвитая система скидок;

- наличие недовольных клиентов с отрицательными отзывами.

Все эти слабые и сильные стороны имеют огромное значение на успешность и эффективность деятельности рассматриваемого предприятия. От их решения зависит объемы товарооборота, а значит и прибыльности объекта.

2.2. Анализ особенности и недостатков организационной структуры управления предприятия

Организационная структура управления ООО «Продсервис» является линейно-функциональной (см. Приложение 1).

В ООО «Продсервис» линейно - функциональная структура управления, которая реализует принципы разделения функций. К достоинствам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

1) оперативность реализации принятых высшим руководством решений;

2) достаточно большая специализация, которая, в свою очередь, приводит к повышению эффективности деятельности функциональных служб;

3) имеется возможность маневрирования ресурсами.

Недостатками такой структуры управления являются:

1) сравнительно низкая эффективность в случае частых изменений сфер деятельности или расширения ассортимента;

2) низкая эластичность в случаях слишком частого обновления номенклатуры продукции;

3) снижение скорости принятия управленческих решений и отклика на них [4, c. 205].

Основными функциональными блоками структуры системы управления рассматриваемого предприятия являются: общее руководство, коммерческий и финансовый учет и отчетность, управление персоналом.

Руководитель компании реализуют такие задачи:

1) осуществление полной координации задач управления;

2) согласование и увязка хозяйственных задач;

3) выбор руководства департаментов и служб;

4) построение системы управления по иерархическому принципу.

Также на директора ООО «Продсервис» возлагаются определенные обязанности:

- он оперативно руководит работой организации;

- выдает распоряжения, приказы, указы, которые беспрекословно должны всеми исполняться;

- обладает правом визирования финансовой отчетности;

- осуществляет распоряжение имуществом предприятия;

- становится представителем интересов компании как в пределах страны, так и за границей.

Средние и низшие руководители компании являются организаторским звеном со следующими обязанностями:

- разработка плана деятельности;

- координация персонала;

- осуществление управления деятельностью;

- осуществление координации работы отдельных департаментов и сотрудников;

- осуществление контролирующих действий над деятельностью персонала из разных управленческих звеньев.

Таким образом, в системе управления ООО «Продсервис» используется множество современных методов управления и имеется значительные возможности для развития.

Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Продсервис» представлена в таблице Приложения 2. Согласно представленным данным видно, что наиболее эффективными методами управления являются организационно-распорядительные и им отдается наибольшее предпочтение. На втором месте находятся экономические методы. При этом социально-психологическим методам на предприятии уделяется наименьшее внимание.

Опираясь на концепцию Айзека Адизеса можно заключить, что ООО «Продсервис» проходит стадии жизненного цикла, представленного на рисунке 6.

Рис. 6. Стадия жизненного цикла ООО «Продсервис» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ООО «Продсервис» находится на стадии, которая характеризуется следующим образом:

1. На этой стадии в организации появляются первые признаки старения, теряется гибкость.

2. Теряется темп, хотя организация обретает постоянную рыночную нишу. С одной стороны, постоянство успокаивает, но с другой — оказывается опасной в перспективе, так как ощущение обеспеченности влечет за собой слабые ожидания относительно развития новых рынков и технологий. К инновациям снижается интерес.

3. Растет значимость финансовой подсистемы за счет уменьшения оценки роли инновационной, маркетинговой и исследовательской подсистем. Вытесняется гибкое концептуальное мышление количественными показателями.

4. Руководство концентрируется на прошлых достижениях и начинает относиться с недоверием к переменам. Растет консерватизм и рутинизация.

Проведем управленческий анализ ООО «Продсервис» для выяснения проблемных вопросов системы управления. Управленческий анализ компании будет выполнен с помощью методики оценки патологий менеджмента, разработанной профессором А.Н. Цветковым по материалам исследования профессора А.И. Пригожина (цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале) [14, c. 285].

Метод диагностики патологий для выявления организационных проблем:

1) Приверженность патернализму.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку как 2 (Цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале).

2) Господство структуры над функцией.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

3) Автаркия подразделений.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

4) Несовместимость личности с функцией.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

5) Конфликт с переходом на личности.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

6) Управленческая алчность.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

7) Угроза статусу.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1.

8) Информационная фобия.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

9) Бессубъектность.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1.

10) Бюрократическая инновация.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 4

11) Преобладание личных отношений над служебными.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

12) Дублирование организационного порядка.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

13) Игнорирование организационного порядка.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

14) Демотивирующий стиль руководства.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

15) Аппаратный прессинг при принятии решений.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

16) Приверженность пассивному риску.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 4.

17) Приверженность количественному росту.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2

18) Гиперинновационность.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

19) Антиинновационное поведение.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

20) Легизм.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что в ООО «Продсервис» существуют проблемы с реализованной системой управления. Руководству рассматриваемого предприятия следует обратить внимание на следующие недостатки:

1. Менеджером описывается последовательность процесса, который должен строго исполняться и применяются санкции за отклонение от заявленных стандартов. Нарушение правил взаимодействия между работниками, подразделениями и процессами наказываются санкциями.

2. На выполнение заданий управленческих структур расходуется от 20 до 50 % времени, что влечёт за собой господство (преобладание) структуры над функцией (бюрократия).

3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «Продсервис»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия

Проведенный в предыдущей главе анализ выявил необходимость разработки мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Продсервис». Для визуализации направлений деятельности в решении выявленных проблем изобразим древо целей совершенствования внутрифирменного управления (см. рисунок 7).

Совершенствование внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Оптимизация качества внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы организационного управления на дивизионной основе

совершенствование качества организационного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Рис. 7. Древо целей совершенствования организационного управления ООО «Продсервис»

В ООО «Продсервис» является целесообразным проведение реорганизация структуры управления на основе дивизионной системы управлениях, которая будет проходить в рамках совершенствования внутрифирменного управления.

Офисы в ООО «Продсервис» можно выделить в отдельные юридические лица в рамках проекта совершенствования структуры управления.

Произойдет разгрузка централизованных отделов ООО «Продсервис», сокращение издержек по зарплате такие изменения структуры системы управления отделов будут наиболее преимущественны для организации.

Данный процесс реформирования существующей организационной структуры системы управления рассматриваемого предприятия начинаем с анализа состава, трудоёмкости и содержания всех выполняемых в организациях управленческих действий. Для этого нужно разработать банк данных о реализуемых функциях управления.

Сформируем основные направления для совершенствования организационных изменений, на основании выявленных организационных недостатков системы управления для выполнения следующих стратегических целей: