Файл: Построение организационных структур.pdf

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые [20, c. 41].

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» — органа, анализирующего возникающие ситуации, ставящего задачу, вырабатывающего решения, например, отдел экономического анализа, коллегия при директоре или функциональный отдел (отдел кадров) [20, c. 42].

Следующим типом является функциональная организационная структура (см. рисунок 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления [7, c. 19]

Функциональная организационная структура управления предусматривает функциональное разделение труда и функциональную специализацию подразделений. Наиболее важные для деятельности предприятия функции (производство, маркетинг, финансы и т.д.) находят организационное обособление в соответствующих подразделениях. При этом каждый такой подразделение может получать распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных подразделений. Например, конструкторское бюро выполняет распоряжения непосредственного руководителя - начальника подразделения научно-исследовательских и конструкторских работ, руководителя отдела маркетинга (требования относительно внешнего вида и характеристик разрабатываемой продукции), руководителя планово-экономического отдела (распоряжение по лимитам расходования ресурсов).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в решении конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения другим подразделениям предприятия (см. рисунок 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура [7, c. 20]

Линейно-функциональная организационная структура управления является наиболее распространенной на предприятиях, которые, вырастая, переходят от категории малых в категорию средних. Она базируется на распределении полномочий и ответственности по функциям управления, а также на принятии решений по вертикали. Управление на предприятии организуется по линейной схеме, функциональные же подразделения аппарата управления только помогают линейным руководителям решать поставленные задачи. Линейные руководители не являются подчиненными руководителям функциональных подразделений аппарата управления. Применение такой организационной структуры управления наиболее целесообразно в условиях массового производства с постоянным ассортиментом незначительных эволюционных изменений технологии производства продукции.

Для устранения имеющихся или способных возникнуть недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяют по территориальному или продуктовому способу — это дивизиональная структура (см. рис. 4).

Рис. 4. Дивизиональная система управления [7, c. 22]

Дивизиональные организационные структуры управления создаются на предприятиях (корпорациях), резко увеличивают масштабы своей деятельности и пытаются диверсифицировать производство с целью снижения негативного воздействия внешней среды. Дивизиональная структура управления основана на централизации стратегического планирования в верхних уровнях управления.

Такие структуры предусматривают выделение организационно сложившихся уровней управления:

а) главная штаб-квартира;

б) главные отделы;

в) филиалы [19, c. 310].

Деятельность отделов (отделений) характеризуется достаточной хозяйственной самостоятельностью и может рассматриваться с позиции «центров прибыли», «центров реализации», «центров инвестиций». Создание филиалов сопровождается значительным децентрализацией полномочий по принятию решений, передачей им функций производственного планирования, закупок, транспортировки. В то же время ключевые функции, такие как финансы, контроль, маркетинг, кадровая политика, общественные отношения и т.д. остаются в компетенции штаб-квартиры корпорации (. Основанием для создания самостоятельных подразделений, как правило, является производство различных продуктов, работа с различными специализированными группами потребителей продукции или деятельности на относительно изолированных территориях [19, c. 311].

Матричные структуры управления характеризуют взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со слабыми и сильными связями и многомерной матрицы (см. рис. 5).

Рис. 5. Матричная структура управления [7, c. 25]

Матричная организационная структура управления предусматривает создание совместно с линейным руководством и функциональным аппаратом управления еще и временных проектных групп. Такие группы формируются из специалистов постоянных функциональных подразделений предприятия для работы над конкретными проектами. После окончания работы над проектом группа прекращает свою деятельность, а специалисты возвращаются к исполнению своих обязанностей в рамках соответствующих функциональных подразделений.

Матричные структуры – наиболее сложные. Это наложение проектной структуры на линейно-функциональную.

Проектно-целевые организационные структуры управления формируются во время работы над организационными проектами (например, осуществление модернизации производства, освоения выпуска новой продукции и т.д.). Для управления проектом создается проектная команда, определяются цели проекта, формируется структура, планируется и организуется выполнение работы, осуществляется координация действий исполнителей. Руководитель проекта имеет полномочия относительно формулировки концепции проекта, распределения задач между участниками проектной команды, определения приоритетов и распределения ресурсов. После завершения проекта организационная структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою постоянную работу [16, c. 931].

Необходимо отметить, что вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами.

Развитая классификация организационных структур управления предприятием помогает руководителям рационально формировать эффективную организационную структуру в соответствии со стратегическими целями предприятия, что будет способствовать его развитию [15, c. 136].

Разные зарубежные авторы проводили исследования в области разновидности сетевых структур. Идея внутренней сетевой структуры управления состоит в прямых коммуникациях между относительно равноправными партнерами этой организации. Но относительность заключается в том, что для разрешения конфликтных ситуаций в любой организации должен быть, кто-то, кто мог бы своим решением этот конфликт погасить, поэтому полного отказа от иерархии здесь нет, но действовать она должна на уровне правил игры, установленных в данной организации [18, c. 299].

Проанализировав разные типы организационных структур и влияние на развитие предприятия можно сказать, что теоретики еще не придумали такую структуру, которая удовлетворяла бы абсолютно всем условиям.

Таким образом, постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию, а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для каждого конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

2. Анализ организационной структуры управления ООО «Продсервис»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Продсервис» образовано и осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством с 2003 г. [1; 2].

Юридический адрес: 123308, город Москва, Хорошёвское шоссе, дом 25 строение 14.

Генеральный директор - Болотаев Георгий Иванович.

Основной вид деятельности согласно ОКВЭД: «Торговля оптовая мясом и мясными продуктами (46.32)».

Дополнительные виды деятельности ООО «Продсервис» согласно ОКВЭД:

- 46.17.1 - деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами;

- 46.32.1 - торговля оптовая мясом и мясом птицы, включая субпродукты;

- 46.32.2 - торговля оптовая продуктами из мяса и мяса птицы;

- 46.32.3 - торговля оптовая консервами из мяса и мяса птицы;

- 46.33 - торговля оптовая молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами и жирами;

- 46.38 - торговля оптовая прочими пищевыми продуктами, включая рыбу, ракообразных и моллюсков;

- 46.39 - торговля оптовая неспециализированная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;

- 46.39.1 - торговля оптовая неспециализированная замороженными пищевыми продуктами;

- 46.39.2 - торговля оптовая неспециализированная незамороженными пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;

- 46.90 - торговля оптовая неспециализированная;

- 47.22 - торговля розничная мясом и мясными продуктами в специализированных магазинах;

- 47.22.1 - торговля розничная мясом и мясом птицы, включая субпродукты в специализированных магазинах;

- 47.22.2 - торговля розничная продуктами из мяса и мяса птицы в специализированных магазинах;

- 47.22.3 - торговля розничная консервами из мяса и мяса птицы в специализированных магазинах;

- 47.29.2 - торговля розничная пищевыми маслами и жирами в специализированных магазинах.

Данное предприятие обладает всеми правами юридического лица, которое может осуществлять свою деятельность на основе Устава, обладать собственным имуществом, иметь собственный баланс и расчетный счет.

Цели предприятия:

- получение прибыли от ведения бизнеса;

- эффективный рост и расширение направлений хозяйственной деятельности;

- повышение конкурентных позиций и расширение охвата занимаемого рынка;

- сделать бизнес привлекательным для инвесторов и партнеров;

- обеспечить эффективное управление и сильные коммуникации.

Для осуществления своей деятельности компания имеет все необходимые разрешительные документы и располагает квалифицированным штатом специалистов. Добросовестное отношение, опыт работы и профессионализм сотрудников компании являются залогом успеха и развития коммерческой деятельности.

Далее проанализируем результаты деятельности ООО «Продсервис», основные показатели которой представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые показатели результатов деятельности ООО «Продсервис» за 2016-2018 годы

Рентабельность услуг составила в 2018 году 21,3 %, которая характеризует величину прибыли, приходящуюся на один рубль произведенных расходов на производство и продажу услуг, это на 1,1 % больше показателя 2017 года. По итогам 2018 года рентабельность работ составляет 17,5 %.

Показатель фондоотдачи по итогам 2018 года составляет 2,81 руб., меньше чем в 2017 году (3,08 руб.) на 0,3 руб., что означает понижение отдачи с одного рубля фондов. Это свидетельствует о неудовлетворительной эффективности использования основных фондов.

Расчет показателей эффективности использования фондов показан в таблице 2.

Потребность в основном капитале на единицу произведенной продукции показывает фондоемкость. Согласно представленным в таблице 2 данным, этот показатель, обратный показателю фондоотдаче вырос с 2017 года по 2018 год с 32% до 36% соответственно.