Файл: Построение организационной структуры холдинга.pdf

1.3. Уровни развития организационного управления, взаимосвязь со структурными моделями организации.

Организация располагает определенной структурой, а это, в свою очередь, предусматривает наличие правомочного управленческого органа с той или иной компетенцией, установленных правил взаимоотношений внутри организации и взаимодействия организации с внешними субъектами.^[10]

Оптимизация управленческих структур, как правило, базируется на одной из классических моделей организационно-управленческих структур.

Рассмотрим возможные структурные модели организации-холдинга.

1. Функционально-централизованная модель (рис.1)

Все виды управления при такой структурной модели организации централизованы.

Рисунок 1 - Функционально-централизованная модель

1. Дивизиональная модель (рис.2)

Дивизиональная модель подразумевает, что финансовое и стратегическое управление централизовано, оперативное управление делегируется дочерним (подчиненным) компаниям (самостоятельным структурным подразделениям).

Рисунок 2 - Дивизиональная модель

Дивизиональная модель рекомендуется для компаний, имеющих один или несколько из перечисленных ниже признаков:

- ряд относительно независимых видов бизнеса;

- виды бизнеса, требующие различных концепций управления;

- большое число территориально разделенных подразделений.

1. Продуктовая модель (рис.3)

При продуктовой модели стратегическое управление будет осуществляться централизовано, финансовое управление ориентировано на отдельное направление (продукт).

Рисунок 3 - Продуктовая модель

Реализация той или иной модели управления холдинга возможна как с созданием управляющей компании, так и без нее.

Структура холдинга без управляющей компании подразумевает, что головная компания осуществляет как управление собственным бизнесом (финансовое, стратегическое, оперативное), так и стратегическое управление дочерними компаниями. Дочерние компании самостоятельно осуществляют финансовое и оперативное управление. Зависимые компании управляются через представительство в совете директоров или голосование на собрании акционеров.

Структура холдинга с управляющей компанией подразумевает, что управляющая компания осуществляет финансовое и стратегическое управление, дочерние компании - оперативное управление. Управление зависимых компаний осуществляется через представительство в совете директоров или голосование на собрании акционеров. Выбранная модель управления определяет необходимость и спектр функций управляющей компании.

В Приложении 2 курсовой работы схематически показано распределение управленческих функций при дивизиональной модели управления с управляющей компанией. Распределение управленческих функций при продуктовой модели управления при структуре холдинга с управляющей компанией наглядно показано в Приложении 3 курсовой работы. В случае выбора функционально-централизованной модели необходимость управляющей компании отпадает.

При любой модели управления часть функций оперативного управления может быть передана на аутсорсинг. Передача выполнения некоторых работ сторонним организациям (аутсорсинг) представляет собой контракт между потребителем и иными внешними организациями об обеспечении услуг или работ, которые в данный момент выполняет сам потребитель.^[11]

Как правило, в долгосрочной перспективе крупные бизнес-структуры проходят пять стадий организационного развития. Уровень развития организационного управления компанией характеризуется уровнем применения методов и технологий управления.

В таблице - Приложении 4 работы представлены характеристики уровней развития компании по основам (контурам) управления.

Анализируя структурные модели организации на примере холдинга, а также изучив распределение управленческих функций моделях можно дать краткую характеристику каждому виду организационной структуры в целом:

- функционально-централизованная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей;

- дивизиональная структура, на мой взгляд, весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями;

- продуктовая структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Эта структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа с множеством бизнес-процессов.

ГЛАВА 2. Построение организационной структуры НАО «Стройка»

2.1 Краткая характеристика деятельности НАО «Стройка»

НАО «Стройка» – крупный в регионе строительно-инвестиционный холдинг. За 15 лет работы построено более 90 домов, сейчас строится более 100. Несколько лет подряд НАО «Стройка» занимает первое место среди строительных компаний региона по объемам возводимого жилья, обеспечивая более 18% рынка строящейся недвижимости.

Холдинг был основан в 1989 году, изначально планируясь как многопрофильный холдинг, в основе которого – взаимопроникновение акций разнопрофильных компаний, объединенных общим материнским названием.

Оценив перспективы разных видов деятельности в сфере недвижимости, к 1992-му году НАО «Стройка» избрал основным направлением инвестирование в жилищное строительство.

С первых лет своей работы на рынке жилищного строительства строительно-инвестиционный холдинг НАО «Стройка» практиковал комплексный, системный подход к организации бизнеса, тесно увязывая свои стратегические планы с решением важнейших социально-экономических проблем. С 1996 года НАО «Стройка» – главный инвестор «Программы проведения социального и градостроительного эксперимента в микрорайоне города». Всего в рамках Программы на сегодняшний день построено 10 жилых домов, сейчас одновременно ведется строительство еще 4-х, начато строительство жилого комплекса «Меридиан».

НАО «Стройка» выступает в качестве инвестора, застройщика, генподрядчика, осуществляя полный цикл работ от проектирования до сдачи домов в эксплуатацию. Приоритетное направление деятельности компании – квартальная застройка. В настоящее время возводится 11 кварталов современного высококачественного жилья общей площадью квартир около 1 500 000 кв. м, в ближайшее время начнется строительство еще двух общей площадью 160 тыс. кв.м, строится, также, несколько десятков отдельно стоящих домов. В стадии проектирования еще 9 жилых комплексов общей площадью 76 га.

Темпы роста строительно-инвестиционный холдинг НАО «Стройка» значительны для строительного комплекса города. С 2001 по 2006 они составили более 450%. В 2007 году холдинг превысил плановые полтора миллиона квадратных метров строящегося жилья, в том числе, за счет объектов в таких городах как Санкт-Петербург, Киеве, Сочи, а также в Подмосковье.

На сегодняшний день по объемам жилищного строительства, масштабам влияния на решение важнейших социально-экономических проблем, комплексному воздействию на градостроительную среду города строительно-инвестиционный холдинг НАО «Стройка» остается востребованным среди строительных компаний города.

2.2 Структура НАО «Стройка» во взаимосвязи с процессом управления

Рассмотрим взаимосвязь структуры НАО "Стройка" и процесса управления холдинговой структуры. НАО "Стройка" занимается строительным бизнесом.

Варианты организации бизнеса:

1) ведение строительного бизнеса с совмещением функций инвестора, застройщика и заказчика;

2) основным инвестором-застройщиком выступает НАО "Стройка", а функции заказчика передаются другой компании холдинга (одной из существующих юридических структур или вновь создаваемой компании холдинга);

3) НАО "Стройка" выступает участником долевого строительства, функции застройщика-заказчика передаются другой компании холдинга;

4) финансирование инвестиционных проектов осуществляет НАО "Стройка", выступая заимодавцем, а функции застройщика-заказчика выполняет другая компания холдинга.

Сравнительный анализ основных аспектов различных вариантов организации бизнеса, то есть управления, в структуре холдинга лучше представить в табличной форме для наглядности проведенного исследования (табл.1)

Таблица 1.

Сравнительный анализ основных аспектов различных вариантов управления в структуре холдинга