Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Проведенный анализ дает комплексное представление о миссии и целях предприятия, факторах внешней среды. Выявлены сильные и слабые стороны работы предприятия, а также возможности и угрозы. На основе полученной информации возможно определение стратегических ориентиров развития ОАО «СМТ №16, г. Новополоцк». Следует в заключении отметить, что стратегическое управление на филиале ОАО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» имеет условный характер. Стратегические планы не составляются.

3. Направления совершенствования системы стратегического планирования ОАО «Строительно-монтажный трест №16, г.Новополоцк»

В настоящее время любое строительное предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на строительных предприятиях.

Стратегическое планирование должно обеспечивать основные параметры эффективности развития промышленного предприятия, такие как, устойчивое положение на рынке, своевременная адаптация систем производства и управления к динамичным изменениям внешней среды.

Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к стратегическому планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и оценки результативности на строительных предприятиях.

Осуществление стратегического планирования развития строительного предприятия предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование системы мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации, т.е. использование всех инструментов стратегического управления.

Стратегическое планирование развития предприятия должно быть основанием разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

Богатый зарубежный опыт стратегического планирования и управления, а также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили разработать различные методы стратегического планирования. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

Процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов: определение миссии организации, анализ внешней среды, анализ внутренних возможностей организации, изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии, разработка организационной структуры организации, основных принципов мотивации и контроля, реализация стратегии, оперативное планирование и управление, оценка стратегии.

Основные этапы и методы формирования стратегического планирования развития предприятия представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 − Характеристика основных методов и этапов стратегического планирования развития строительного предприятия

Источник: составлено автором на основе [15]

Анализ деятельности АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» показывает, что чаще всего стратегическая работа на предприятии охватывает последние два этапа: разрабатываются бизнес-планы, в которых представлены стратегии отдельных видов бизнеса, и проводятся изменения внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими.

В ходе исследования, было выявлено, что существует необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях, какого именно уровня неопределенности действует предприятие, и разработать корпоративную стратегию развития, точно соответствующую этому уровню.

С целью повышения эффективности стратегического планирования развития разграничена неопределенность на четыре основных уровня развития внешней среды с целью разработки соответствующей каждому уровню корпоративной стратегии развития.

Неопределенность развития внешней среды можно охарактеризовать с помощью четырех уровней, представленных на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 − Уровни неопределенности при составлении стратегического плана

Источник: [15]

К основным принципам разработки корпоративной стратегии развития АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» можно отнести:

• единая организация всех бизнес-процессов;
• корпоративная стратегия развития является основой построения стратегического плана развития и определяет основные функциональные компоненты осуществления декларируемой миссии предприятия;
• повышение уровня развития отдельных бизнес-подразделений предприятия приводит к увеличению стоимости предприятии в целом.

Содержание корпоративной стратегии развития АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк», основанной на революционном и инерционном подходе, представлено на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 − Содержание корпоративной стратегии развития (революционный и инерционный подходы)

Источник: [15]

Революционный подход подразумевает коренное изменение стратегической составляющей деятельности АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк», возможно и изменение ключевых компетенций, а именно:

• обновление номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых ее видов с использованием новейших достижений НТП;
• изменение профиля деятельности предприятия или переход на аутсорсинг.

Необходимость использования революционного подхода обусловлена:

• способностью современной экономики к быстрым изменениям;
• неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероятностный характер долгосрочных целей, неопределенность ресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.);
• сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач.

Основой стратегического планирования развития АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» является его ключевая компетенция.

Ключевая компетенция является производной от способностей предприятия, которые, в свою очередь, опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении предприятия. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг. Таким образом, корпоративная стратегия развития предприятия должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Предлагаем к использованию систему идентификации ключевой компетенции, позволяющую на основании главных идентификаторов внутренних и внешних компетенций предприятия, выбрать ключевую, необходимую для разработки корпоративной стратегии развития и позволяющую добиться конкурентного преимущества по отношению к приоритетным конкурентам (рисунок 3.3).

На основании проведенной идентификации предприятие, опираясь на свою ключевую компетенцию, создает набор сценариев стратегического планирования развития.

Разработка стратегической концепции развития предполагает решение следующих задач: формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов и формирование организационной структуры.

Основой целеполагания в процессе стратегического планирования деятельности предприятия должна быть его ключевая компетенция.

Рисунок 3.3 − Разработка корпоративной стратегии развития на основе ключевой компетенции

Источник: собственная разработка

Таким образом, в целях совершенствования стратегического планирования в АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» нами предложено:

1) на основе SWOT-анализа проводить анализ стратегических альтернатив развития АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк»;

2) с учетом выбранной стратегической альтернативы определять направления развития организации;

3) совершенствование методики стратегического планирования в АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» на основе революционного и инерционного подхода.

Указанные мероприятия позволят повысить качество стратегического планирования в АО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк».

Заключение

Внешняя среда – это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность организации. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды по средствам SWOT-анализа, PEST-анализа, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Главной задачей филиала ОАО «Трест 16, г. Новополоцк» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, интересов учредителя.

Основными конкурентами ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» на местных рынках строительства являются в организации, расположенные в Витебской области. Из них можно выделить двух постоянных участников Витебского сегмента строительного рынка жилья: ОАО «Строительный трест №9» (г.Витебск), РУП «Витебский ДСК», а также находящееся в коммунальном подчинении КУППСП «Полоцксельстрой».

Некоторую конкуренцию по возведению жилых индустриальных домов в регионе может составить Витебский ДСК. Однако ОАО «Трест №16, г.Новополоцк» обладает существенным преимуществом, поскольку может возводить не только дома серии 90, но и модификации панельных домов на базе серии 90 - кирпично-панельные и каркасно-панельные дома, имеющие преимущество перед «чисто» панельными.

Акционерное общество имеет уже сложившийся рынок строительства и сбыта строительной продукции: г.Новополоцк, г. Полоцк, а также города и населённые пункты Полоцкого, Шумилинского, Браславского, Россонского, Верхнедвинского районов Витебской области. При создании мощной механо-технической базы география ведения работ в области может расшириться.

Учитывая рост производственных мощностей и повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, организация планирует выход на другие, не охваченные в данный момент, рынки сбыта. Основные потребители продукции ОАО «Трест № 16, г. Новополоцк» – люди, нуждающиеся в улучшении жилищных условий со средним или низким уровнем дохода, недостаточным для приобретения жилья за счет собственных средств, и вынужденные прибегать к государственной поддержке.

Проведенный анализ дает комплексное представление о миссии и целях предприятия, факторах внешней среды. Выявлены сильные и слабые стороны работы предприятия, а также возможности и угрозы. На основе полученной информации возможно определение стратегических ориентиров развития ОАО «СМТ №16, г. Новополоцк». Следует в заключении отметить, что стратегическое управление на филиале ОАО «Строительно-монтажный трест № 16, г. Новополоцк» имеет условный характер. Стратегические планы не составляются.