Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Сущность кадровой политики организации).pdf

АО «Роснефть» предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов. Обучение персонала в АО «Роснефть» проводится по следующим направлениям:

Обучение персонала АЗС

1. Лояльность персонала к торговой марке

• Позиция сети АЗС на рынке. Отличие от других компаний
• Торговая марка, особенности восприятия потребителями бренда

2. Взаимодействие с клиентом

• Потребности клиентов. Стандарты обслуживания клиентов.
• Технологическая работа на различных узлах АЗК.
• Работа персонала в конфликте с клиентом, юридические аспекты.
• Консультирование покупателей в магазине.

Мерчендайзинг.

3. Профессиональные аспекты деятельности

• Функциональные обязанности персонала АЗС
• Влияние качественных показателей топлива на эксплуатацию авто.
• Техника безопасности при нахождении на АЗК.

Обучение менеджеров АЗС

4. Задачи руководителя АЗС. Лидерство.

• Основные функциональные задачи менеджера АЗК
• Постановка целей, управления временем, делегирование полномочий
• Общие принципы мотивации персонала. Стили лидерства.
• Навыки эффективной коммуникации. Принципы работы с информацией
• Типология и принципы проведения совещаний, инструктажей и обучения подчиненных
• Наставничество, программы стажировки, продвижение подчиненных

 5. Охрана труда и взаимодействие с проверяющими органами

• Охрана труда: проведение, содержание и оформление инструктажей.
• Ведение журналов. Ответственность руководителя.
• Взаимодействие с проверяющими органами.

7. Управление магазином при АЗС

• Повышение выторга в магазине на АЗС
• Управление складским запасом, формирование заказов
• Изучение потребительского спроса через персонал АЗК, создание обратной связи,     взаимодействие продажи и маркетинга
• Предоставление информации потребителю. Основные документы для потребителей.
• Работа с претензиями клиентов.

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении. В АО «Роснефть» программа аттестации разработана в соответствии с законодательством РФ. Аттестация проводится в целях:

• эффективного и рационального использования потенциала работников для обеспечения достижения бизнес-целей АО «Роснефть» за счет оптимальной расстановки кадров;
• получения информации о потребностях в повышении квалификации работников АО «Роснефть» для поддержания необходимого квалификационного уровня;
• стимулирования работников на постоянное повышение профессионализма и персональной ответственности за выполняемую работу.

Периодической аттестации подлежат все работники АО «Роснефть», за исключением:

• рабочих;
• беременных женщин и женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, либо имеющих детей в возрасте до трех лет;
• женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, и подлежащих аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу;
• одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет), или иных работников, воспитывающих указанных детей без матери
• работников, проработавших в занимаемой должности менее одного года, сезонных и временных работников;
• Генерального директора, заместителей Генерального директора.

Подготовка и проведение аттестации работников осуществляется последовательно в четыре этапа:

Этап 1. Подготовка к аттестации;

Этап 2. Аттестация работника на заседании Экспертного совета;

Этап 3. Собеседование (встреча) руководителя с работником для обсуждения результатов оценочных процедур;

Этап 4. Аттестация работника на Кадровом комитете.

На Этапе 1 «Подготовка к аттестации» происходит:

- Планирование предстоящей аттестации - подготовка списков аттестуемых работников, определение составов Кадровых комитетов, формирование внутренних Экспертных советов или подбор внешних независимых экспертов для оценки профессиональных знаний и навыков, формирование графика оценочных процедур и заседаний Кадровых комитетов по аттестации и др.;

- Издание приказа Генерального директора АО «Роснефть» о проведении аттестации;

- Ознакомление работников под роспись с приказом об аттестации, перечнем и характером оценочных процедур;

- Проведение мероприятий, повышающих информированность сотрудников о целях и процедурах аттестации.

На Этапе 2 «Аттестация работника на заседании Экспертного совета» происходит:

- Оценка профессиональных знаний и навыков работника. Производится внутренним Экспертным советом или внешними независимыми оценщиками с заполнением формы «Оценка профессиональных знаний и навыков работника» (Приложение 3).

- Ознакомление работника под роспись с результатами оценки профессиональных знаний и навыков;

- Оценка полноты и качества выполнения работником своих функциональных обязанностей. Производится руководителем аттестуемого работника с заполнением формы «Оценка исполнения функциональных обязанностей»;

-Самооценка работником полноты и качества выполнения им своих функциональных обязанностей. Производится с заполнением формы «Оценка исполнения функциональных обязанностей» в версии аттестуемого работника;

-Формирование руководителем документов на аттестуемых работников для подготовки к встречам.

На Этапе 3 «Собеседование (встреча) руководителя с работником для обсуждения результатов оценочных процедур» происходит:

- Подготовка руководителя к собеседованию с аттестуемыми работниками;

- Проведение руководителем индивидуальных встреч с каждым из аттестуемых работников. В ходе каждого собеседования обсуждаются сильные и слабые стороны конкретного работника, формируется согласованное мнение руководителя и работника о том, в какой мере работник соответствует требованиям должности, либо фиксируются разногласия, выявленные в ходе встречи;

- Заполнение руководителем раздела «Результаты собеседования руководителя с работником» в «Оценочном листе»;

- Подготовка пакета документов на аттестуемого работника для Кадрового комитета;

- Собеседование руководителя с аттестуемым работником происходит в присутствии представителя Отдела учета и движения кадров, выполняющего функции ведения протокола собеседования.

На Этапе 4 «Аттестация работника на Кадровом комитете» происходит:

- Заседание Кадрового комитета, на котором принимаются решения по результатам аттестации каждого работника;

- Заполнение раздела «Решение Кадрового комитета по результатам аттестации о соответствии работника занимаемой должности» в «Оценочном листе» и подписание решения членами Кадрового комитета;

- Ознакомление работников с результатами аттестации под роспись в «Оценочном листе».

Таким образом, на основании проведенного нами анализа кадрового потенциала и направлений реализации кадровой политики АО «Роснефть» можно сделать следующие выводы:

• структура персонала по категории и полу стабильна;
• общество обеспечено молодым, опытным, квалифицированным персоналом;
• отмечается увеличение численности персонала, что свидетельствует не только о расширении сфер деятельности компании, но и о привлекательности организации для потенциальных сотрудников;
• коэффициент текучести кадров не превышает нормативного значения;
• обучение персонала проводится в соответствии с утвержденными программами;
• система оплаты труда и социально-экономической мотивации персонала находится на достаточно высоком уровне.

К неблагоприятным факторам относится то, что еще не формализованы некоторые кадровые технологии, не регламентирована сама кадровая политика. Руководители структурных подразделений отмечают, что во всех направлениях реализации кадровой политики качество процессов уступает количественному аспекту, а среди актуальных проблем отмечается повышение мотивации персонала на рост эффективности и конечного результата, оценка стоимости персонала, как объекта затрат и как активного ресурса, создающего стоимость.

Глава 3. Направления совершенствования кадровой политики АО «Роснефть»

3.1 Мероприятия по снижению текучести кадров

Несмотря на то, что в 2016г. текучесть кадров не превышала 5%, тем не менее, показатель текучести кадров является результирующим показателем деятельности службы управления персоналом.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что все это неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Из анализа причин и последствий текучести персонала возникает закономерный вопрос, какой ее уровень можно считать предельно допустимым?

Мнения специалистов и исследователей на этот счет расходятся. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 3 до 5 % в год^[7].

Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Экономические потери, вызванные текучестью кадров:

• Потери рабочего времени - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию (не оказывает услуги);
• Потери, вызванные проведением процедуры увольнения - выплаты выходных пособий увольняющимся работникам, а также затраты рабочего времени сотрудника отдела кадров, оформляющего увольнение;
• Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:
• затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
• затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников отдела кадров, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
• Затраты на обучение принятого на работу сотрудника -  затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте или в учебном центре (наставничество, обучение в рамках производственной инструкции, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
• Снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.

Оценив размер убытков, необходимо выяснить, почему происходит отток рабочей силы.

На предприятии при увольнении работнику предлагается заполнить анкету по изучению причин текучести кадров. Изучив анкеты 100 уволенных работников по собственному желанию можно узнать мотивы их увольнения, отраженные на рисунке 4.

Рис.4. Результаты опроса уволенных работников

Из приведенной диаграммы видно, что на предприятии необходимы мероприятия, направленные на преодоление излишнего уровня текучести по двум основным направлениям:

• совершенствование оплаты труда и материального стимулирования;
• улучшение условий труда.

Составим план мероприятий по снижению уровня текучести кадров (табл.11).

Таблица 11

План мероприятий по снижению уровня текучести кадров

Продолжение таблицы 11

Пути совершенствования нематериального стимулирования и улучшения условий труда

Мотивация персонала — одно из важнейших направлений кадровой политики любого предприятия, напрямую связанное с системой стимулирования сотрудников.