Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда (на примере ООО «ТЗМО»).pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 116
Скачиваний: 2
Введение
Эффективность использования персонала или управление персоналом - важный показатель успешности работы кадровой службы.
Создавая программы лояльности персонала, оценивая риски предприятия в разделе человеческих ресурсов, необходимо включить в программы расчет показателей эффективности работы персонала. Таким образом, отчеты по работе станут не просто абстракцией, а четким описанием результатов работы по определенному бизнес-процессу.
Эффективная работа любого предприятия невозможна без грамотного распределения его ресурсов. Одним из важнейших ресурсов любой компании является ее персонал. Чем крупнее организация, тем с большими трудностями сталкивается ее руководство, пытаясь организовать бесперебойную работу всего этого механизма. В этом случае компании просто необходима правильно выстроенная и продуманная до мелочей структура управления персоналом. Любое грамотное руководство – это, в первую очередь определенная система: система управления персоналом, организация и планирование, реализация потенциала каждого из членов команды. Только системный подход обеспечивает качественное и своевременное выполнение любых производственных процессов. Следовательно, первые, лежащие на поверхности, цели создания системы управления персоналом и структурировании управления в целом заключаются в укреплении позиций компании на рынке, повышении производительности труда и увеличение прибыли.
Чтобы кадровая стратегия не была оторвана от жизни, необходимо: определить цели управления персоналом и следовать им в каждодневной рутинной работе. Если решено сохранить кадровый потенциал, то необходимо провести оценку для выявления талантливых сотрудников, организовать для них управленческие тренинги и т. п; формировать идеологию (этические стандарты) и принципы кадровой работы. Если решено, что надо быть вежливыми и внимательными к нуждам сотрудников, то нельзя отмахиваться от их проблем, нужно стараться помочь, предотвратить возможные трудности; обеспечивать баланс между экономической и социальной эффективностью от использования персонала. Для этого следует использовать средства материального и нематериального стимулирования. Как реализовать кадровую
Грамотная кадровая политика повысит, с одной стороны, управляемость компании, а с другой – авторитет самой службы персонала. Она становится подразделением, которое обеспечивает стратегическое развитие бизнеса. А практика доказывает, что и высшее руководство компании, как правило, оценивает сам факт разработки кадровой стратегии как показатель «топовых» возможностей кадровика. Поэтому необходимо формировать стратегическое мышление и не упускать шанс доказать свой профессионализм.
Этим объясняется актуальность темы работы.
Цель работы – изучение влияния кадровой стратегии на работу организации на рынке труда.
Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:
- рассмотреть элементы и принципы кадровой стратегии организации;
- проанализировать деятельность предприятия;
- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии.
Предмет исследования – теоретические и практические вопросы разработки эффективной кадровой стратегии организации. Объект работы – деятельность ООО «ТЗМО».
В работе использованы следующие методы: наблюдение, анализ, обощение.
Работа состоит из ведения, основной части, включающей три главы и заключения, в котором отражены основные выводы по результатам проведенного анализа и результаты работы.
Глава 1. Теоретические аспекты влияния кадровой стратегии на работу организации на рынке труда
1.1 Понятие кадровой стратегии организации
Кадровик-профессионал – сегодня это не только отличный знаток трудового законодательства и кадрового делопроизводства. Это еще мастер высокого класса в сфере стратегического управления кадрами. Некоторые специалисты полагают, что кадровая стратегия – это традиционное планирование мероприятий по работе с персоналом. Однако их мнение ошибочно.
Главной целью кадровой стратегии является обеспечение компании качественным персоналом. Данная стратегия позволяет реализовать глобальные задачи, стоящие перед организацией на каждом этапе ее деятельности, наиболее эффективным способом.[1]
Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов. Вот что следует делать при осуществлении каждого из этих шагов.
Шаг первый – предварительная аналитическая работа. Уясните, какова роль и перспективы ваших работников и службы персонала в целом в достижении миссии и стратегии компании. Определите, к чему стремится компания. Например, создать имидж хорошего работодателя, заботящегося о своих сотрудниках. Подобная работа потребует от вас анализа большого объема данных (миссия и стратегия организации, сведения о количестве сотрудников, структуре предприятия).
Шаг второй – осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала. Узнать у коллег (например, у линейных руководителей) о конкурентоспособности и основных показателях деятельности компании, о микроклимате и отношениях в рабочих группах. То есть проанализируйте внутреннюю и внешнюю среду организации.
Шаг третий – конкретизация задач службы персонала в выработке кадровой стратегии. Записать на бумаге ваши представления, мысли, идеи, возникшие после изучения массива данных о компании. Структурировать их по разделам: цель и задачи, методы, направления деятельности, предполагаемые мероприятия, финансовое обеспечение, в том числе и на проектную работу, желаемые результаты. Сформировать документ «Кадровая стратегия».
Шаг четвертый – детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия. Чтобы стратегия не осталась лишь в документах, а была реализована, ее необходимо сначала детализировать в виде дерева целей и результатов. Затем конкретизировать цели в программах и планах деятельности с указанием задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов. Причем все мероприятия должны быть связаны со спецификой базовых кадровых процессов в компании – подбором, оценкой, развитием и мотивацией.[2]
Словарь HR-а Стратегия управления персоналом – способ поиска, отбора и использования средств и ресурсов, позволяющих достигнуть поставленной задачи в сфере кадровой политики. Качество персонала – соответствие качественных и количественных характеристик персонала текущим и перспективным потребностям организации.
Опытные успешные руководители служб персонала рекомендуют следующее.
Во-первых, разрабатывать пошаговую функциональную стратегию, опираясь на положения общей стратегии. То есть детализировать деятельность отдела в соответствии со стратегией компании так, чтобы каждый работник воспринимал ее как логическое продолжение своей деятельности.
Во-вторых, уделять внимание грамотной формулировке стратегических положений. Поскольку точность и четкость формулировок важна для однозначного понимания стратегии персоналом, а также с точки зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект.
В-третьих, строить стратегию на основе упреждающего управления с учетом возможных организационных изменений. То есть заранее прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований.
В-четвертых, стремиться к достижению баланса между интересами отдельных подразделений и компании в целом. Для этого следует изучить особенности рабочих процессов, коллективов.[3]
В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Разрабатывая ее, HR-служба всегда определяет программу развития персонала компании на перспективу. Четкая логика построения действий в работе с персоналом ускорит достижение стратегических целей бизнеса и уменьшит энергетические, временные и прочие издержки.
Изменения кадровой политики могут проходить по двум направлениям. Остановимся на них более подробно.
Направление «сверху вниз». При изменении стратегических задач руководство компании принимает решение о внесении изменений в кадровую политику. Например, в благоприятные времена компания стремилась захватить долю рынка, расширяла свое влияние, соответственно требовались дополнительные квалифицированные работники. В кризис у фирмы могли появиться другие задачи – удержать завоеванные позиции и сократить издержки. Поэтому прекращался набор новых сотрудников, персонал сокращали.
Направление «снизу вверх». Менее распространено на практике. Например, когда сами сотрудники провоцируют изменения в кадровой политике. К этому может привести снижение уровня лояльности персонала к компании, массовый отток работников и сложности в подборе.
На сегодняшний день ситуация на рынке труда региона изменилась – нужные специалисты держатся за свои рабочие места и не ищут новую работу. Свободных на рынке опытных кандидатов стало меньше, привлекать их дорого, кроме того, коллектив компании стареет. Разрабатывая концепцию изменений в кадровой стратегии, нужно спланировать мероприятия по каждому HR-направлению.
Подбор и адаптация. Оцениваем ситуацию с комплектацией кадрами. Если есть вакансии, в первую очередь для их закрытия используем внутренние ресурсы (кадровый резерв). Если наблюдается избыток персонала, планируем сокращения. Для сотрудников, занявших вакантные места, планируем мероприятия по адаптации.[4]
Обучение. Анализируем систему обучения, сложившуюся в присоединяемой компании. Возможно, были локальные нормативные акты, касающиеся вопросов обучения. Если это так, включаем их в кадровую политику «материнской» компании. Планируем занятия по развитию коммуникационных навыков – ведь надо обучать персонал присоединяемых компаний, как общаться с новыми людьми.[5]
Мотивация. Унифицируем систему оплаты труда в компании после слияния. Для этого анализируем все схемы выплаты заработной платы, которые были в присоединяемых фирмах. Вводим единообразие (если в материнской компании были оклады и премии, а в присоединяемой – нет, теперь у всех одинаково – оклады и премии).
Корпоративная культура. Анализируем корпоративные традиции культуры в присоединяемых компаниях и внедряем лучшие из них. Организуем встречи сотрудников, проводим мероприятия по командообразованию. Используя внутреннюю газету, сайт, оповещаем об изменениях в традициях, при необходимости учим, как по-новому взаимодействовать с коллегами.
Кадровое делопроизводство. Проводим кадровый аудит (в присоединяемых компаниях), выявляем и исправляем нарушения. Вводим единые стандарты (сроки, требования) для работы с кадровыми документами. Как мы уже говорили, в изменении кадровой политики участвуют руководители из разных подразделений компании. В основном это генеральный и финансовый директора, директор по персоналу, руководители подразделений, другие представители топ-менеджмента.
Так как кадровая политика является одной из основных систем, регулирующих взаимоотношения членов коллектива, именно на ее совершенстве базируется общий успех деятельности предприятия. Если современными правилами установления порядков внутри организации пренебречь, то такая фирма не сможет составить достойную конкуренцию остальным участникам рынка.[6]
Несовершенная кадровая политика имеет ряд последствий, которые негативно влияют на общую корпоративную атмосферу: низкая производительность; отсутствие сплоченности коллектива; невыполнение прямых обязанностей и игнорирование распоряжений руководства; отсутствие мотивации качественно работать; низкие продажи и недостаток выгодных клиентов. Конечно, самые действенные способы улучшения кадровой политики могут быть связаны с необходимостью финансовых затрат и потребуют длительного адаптационного периода, так как люди далеко не всегда с первых дней принимают различные изменения. Но если совершенствовать систему грамотно и постепенно, то каждый член коллектива со временем осознает, что данные инновации проводились для их блага и не ради ущемления прав рядовых сотрудников.
Правильная система оплаты труда – один из основных аспектов совершенствования кадровой политики Для трудоспособных граждан нашей страны вопрос получения достойной оплаты своего труда, чаще всего, стоит на первом месте и выступает в роли основного мотивационного элемента. Если работники компании будут уверены в завтрашнем дне и будут знать, что руководство организации всегда поощрит их за успешный труд, то такие лица будут дорожить своим рабочим местом и сделают все возможное для успеха фирмы. Но административному составу необходимо четко понимать, что система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы люди не просто монотонно выполняли работу, а принимали активное участие в судьбе фирмы и проявляли максимальную инициативность, особенно в решении сложных ситуаций.[7]