Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

1. считает, что разногласия не столь существенны по сравнению с другими более важными задачами;

1. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою сторону;

1. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

1. хочет выиграть время, чтобы подробнее изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какоелибо решение;

1. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию и привести к еще более худшим последствиям;

1. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди

- хамы, доносчики, нытики и т.п.

Если причины конфликта обоснованы, такая стратегия наилучшая. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут привести к худшим последствиям. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки. Агрессия может вылиться на посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это самый трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместный поиск решения, который удовлетворяет интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и наметить курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет благоприятный для всех вариант решения.

Там, где обе стороны принимали участие в разрешении конфликта более благоприятная обстановка. Потому что нет проигравших.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1. если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее

решение;

1. основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить свои требования;

1. существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

1. необходимо усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. Если заинтересованная сторона, оказывается выше по социальному статусу-она будет использовать в разрешении конфликта силу и власть. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, выигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Обычно, проигравшая сторона с поражением не смиряется. Поэтому конфликт может возникнуть с еще более страшной силой. Не всегда известно, чем он закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать методы управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении обязанностей, премировании, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики и т.п.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации обстановки."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, увольнением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из самых сложных задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны его знания, опыт, мастерство, искусство находить решения из ситуации.

Важно обратить свое внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение конфликта возможно в двух случаях:

• частичное, когда исчезает только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если конфликт разрешается так, что стороны вынуждены его прекратить, но каждый остается при своем мнении-это частичное разрешение конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реально оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его первостепенные причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать своих работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

Для того. Чтобы правильно решить конфликт. Руководителю нужно сосредоточиться на предмете конфликта и на позициях участников. Не нужно акцентироваться на личностных качествах; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель должен грамотно донести до работника и разъяснить ему, что именно требуется от него или его подразделения. Какие у них обязанности и функции. Какие у них полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление и назначение главных, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Это облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Для используются межфункциональные группы, межотделовские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

•общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всех сотрудников.

• структура системы вознаграждений. Прежде всего должны поощряться люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Взависимости от ситуации и учитывая индивидуальные психологические особенности участников конфликта, руководитель применяет разные способы, стили разрешения конфликтов, но именно стратегия сотрудничества должна быть основной, так как она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите цель проблемы.

• Когда проблема определена, определите решения, которые подойдут обеим сторонам.

• Сосредоточьтесь на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Всего существует несколько результативных способов управления конфликтными ситуациями. Можно их разделить на две категории: межличностные и структурные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, в каком-то конкретном случае и оно может стать причиной конфликтов.

«Не бывает безконфликтных личных отношений. Конфликты неизбежны в любых отношениях между людьми.» Букай Х.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель для начала анализировать причину конфликта и только затем выбрать подходящую методику, которая в конкретном случае будет самой эффективной. Для того, чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• при общении с подчиненными стараться использовать спокойный, доброжелательный и вежливый тон, но при этом сочетать его с твердостью. Ни в коем случае не допускать грубости. Грубость отталкивает, поэтому чаще всего можно добиться отрицательного результата. В данном случае работник зациклится на своих обидах и переживаниях, что отрицательно скажется на его работе;

• нельзя ругать сотрудника при других. Лучше это сделать с глазу на глаз. Человек избежит позора и будет благодарен руководителю. Руководитель может рассчитывать на заверения, что подобного больше не повторится и ошибка будет исправлена;

• а вот хвалить сотрудника нужно при всем коллективе, так как всегда приятно, что твою работу видит руководитель и тем более хвалит. Когда человеку кажется, что его работу не замечают он работает намного хуже.

Зачем стараться если все равно никто не видит;

• не допускать дружбы в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных. Подчиненный привыкнет к дружественному к себе отношению и будет обижаться, когда ему будут что либо приказывать;