Файл: Проектные структуры управления.pdf

Бизнес планы – сегодня это «бич» менеджеров среднего уровня. И не потому что они безграмотные, нет - это та прослойка руководителей, на которых держится порой уникальное производство. Но вот как планировать свою работу в ситуации, когда практически каждый день что-нибудь происходит и предусмотреть все необходимое ? Честно говоря, не смотря на обилие существующих пособий, курсов по разработке бизнес планов, нормального документа на сегодня не существует. Документа, которые положив на рабочий стол, можно было бы впоследствии выдать вполне обоснованный план нет. Но это отдельная тема. В существующих структурах управления менеджеры, которым нужны как воздух эти бизнес планы и функциональные подразделения потенциально способные их разработать разделены внутриведомственными барьерами.

Всё это можно перечислять долго и бесконечно. Например, на одном из крупнейших предприятий директор планово-экономического департамента, взяв на себя обязательство оценить затраты на одно из направлений деятельности в трехмесячный срок, так и не смог этого сделать. Тогда возникают вопросы: как предприятие будет реагировать на колебания рынка сбыта, рынка поставщиков, деятельность конкурентов и на другие постоянно колеблющиеся факторы? Каким образом предприятие будет определять наиболее эффективные объекты инвестиций? Какие направления деятельности в стратегическом плане считать приоритетными, какие нет. Но это вопросы высокого порядка. Нет ответа на элементарный вопрос: кто несет ответственность за маркетинг, разработку, выпуск, сбыт, сервисное обслуживание и утилизацию вполне конкретной продукции, проекта, направления деятельности. Ответ, который, как правило, дают: ответственность несет вся компания, но как мы уже знаем «отвечают все, значит, не отвечает никто». Одним из выходов из создавшейся ситуации может быть внедрение проектного управления.

Традиционно организационная структура предприятия представляет собой два основных блока (по способу участия в формировании затрат предприятия): производство – как источник формирования переменной доли затрат и управляющая надстройка (как источник постоянной доли затрат).

Почему я акцентирую внимание на таком разделении? Переменная доля затрат это та часть затрат которая изменятся пропорционально объему производства. Постоянная доля остается на одном и том же уровне независимо от объема производства. В критической ситуации, например, отсутствие спроса на выпускаемую предприятием продукцию переменная составляющая сокращается практически до минимума, постоянная же не изменяется никак и поэтому именно эта часть создает угрозу стабильному положению предприятия. В идеале с сокращением производства должны сокращаться все затраты как бы сами собой. Но такого в практике не бывает. По тем или иным причинам всегда находятся затраты, которые проблематично отнести на тот или иной вид продукции. Это и является одной из тех проблем на решение которой и ориентирован переход на проектное управление.

2.3 Применение проектных структур на примере АО «ММЗ «Знамя»

Акционерное общество "Московский машиностроительный завод "Знамя"  - ведущее предприятие в России по выпуску более 50 видов агрегатов для авиационной и наземной техники:

• гидравлических насосов различных типов;
• топливно-регулирующей аппаратуры;
• гидроагрегатов;
• воздушных компрессоров высокого давления АК-150.

Изделия завода применяются на гражданских самолетах и вертолетах, а также на специальной наземной и дорожно-строительной технике. Рулевые привода АО "ММЗ "Знамя", используются на российских самолетах нового поколения – ТУ-204, ТУ-214, ТУ-334, ИЛ-114.

Вся продукция, выпускаемая на предприятии, является уникальной, и не производится больше нигде в мире.

Если рассматривать АО "ММЗ "Знамя"в целом, как предприятие, то структура этого управления получается следующая (рис.2.1).

Рисунок 2.1.Органиационная структура АО "ММЗ "Знамя"

Как мы видим, это классическая структура управления иерархического типа. Данная схема справедлива, когда все проекты, по разработке и запуску в производство, полностью закончены и завод работает на полной загрузке мощностей.

Как только возникает идея запуска нового продукта проекта, то проводится коммерческий анализ, его задача - оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

- маркетинг;

- источники и условия получения ресурсов;

- условия производства и сбыта.

В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как:

- где будет продаваться продукция?

- имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния

на ее цену?

- если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

- останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?

- какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?

- предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?

- какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок, и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?

- способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?

- практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?

- кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки владелец завода должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет

держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Так-же проводится финансовая реализуемость проекта, проверяется наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Определяется необходимый объем финансирования изделия проекта. При выявлении

финансовой не реализуемости проекта, схема его финансирования и отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта корректируются.

Далее составляется бизнес-план проекта. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то разрабатывается весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью

рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым.

Когда проведены все выше перечисленные процедуры, в действие вступает проектная схема управления, для АО "ММЗ "Знамя"выглядит она следующим образом (рис. 2.2).

Рисунок 2.2.Проектная схема управления АО "ММЗ "Знамя"

Такая организационная структура называется гибридной, или ещё одно название – частичная матрица. Эта структура совмещает в себе подструктуры различного типа. Данная организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности междупроектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.

Руководитель проекта назначается из отдела опытно-конструкторского бюро, как основного двигателя прогресса. Далее руководитель проекта набирает себе команду из разных подразделений завода. В идеале эта команда может задействоваться в новом проекте частично, не отвлекаясь полностью от своих основных обязанностей, и получая за работу в новом проекте премиальные выплаты.

Следующим этапом создаётся офис проекта - специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и

информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций. Так как новый проект возникает на базе уже готового предприятия, то затраты на создание офиса проекта минимальны.

После всестороннего изучения всех аспектов проекта делается вывод о возможности выпуска изделия проекта на существующих мощностях завода, либо рассматриваются все возможные варианты модернизации существующих мощностей.

Так же выясняется возможность использования специалистов завода в производстве продукта проекта, и при необходимости производится их переквалификация и дополнительное обучение.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

- продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

- потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

- сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта обеспечивают реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Так же в течение всего проекта ведётся управление его стоимостью, согласно заложенного бюджета. Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

- оценку стоимости проекта;

- бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

- контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Руководитель проекта выполняет самую главную роль – контролирует и регулирует проект. Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления

проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Далее происходят период пуско-наладочных работ и период индивидуальных испытаний. Когда эти периоды заканчиваются, происходит перевод производства продукта проекта с пробного производства на потоковое производство на постоянной основе.

Цель проекта достигнута, и в силу вступает последний этап – закрытие проекта. Команда проекта распускается или возвращается на свои постоянные рабочие места, на которых работала до начала проекта.

Часто бывает, что закрытие проекта плавно переходит в начало нового, и команда проекта не распускается, либо распускается частично и оставшиеся люди трудятся над созданием нового продукта.

Заключение

Ряд обобщающих выводов, на мой взгляд, можно привести в качестве заключения.

Эффективное функционирование фирмы или предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между различными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, определённые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.