Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

С увеличением стажа работы на предприятии ФГУП «ММПП «Салют», количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы на предприятии до 8 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников – совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 2 лет это составило 9,1% и 8,5 соответственно.

Данные результаты отражают тот факт, что в практике должностного продвижения назначение из состава резерва, к примеру, составляет не более 7%, конкурсный отбор – 12%, реализация выводов аттестации – 13,7%. Анализ личных дел работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» свидетельствует о том, что применение некоторых кадровых технологий не находит документального отражения.

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Заработная плата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной. Если заработная плата работника не соответствует рыночному уровню, есть вероятность, что он будет искать другую работу.

Так, ответы сотрудников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» на вопрос «Готовы ли Вы уйти из компании, если Вам предложат более высокую заработную плату?» распределились следующим образом: 79% ответили – да; 11% – не уверен; 10% – нет. В связи с этим, необходимо изыскивать возможности ежегодного повышения заработной платы, и соответствующая задача поставлена перед финансовой службой компании. Это особенно актуально в экономических условиях современной России, которые характеризуются годовой инфляцией на уровне 12-15%.

Хотелось бы подчеркнуть, что деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты, что происходило неоднократно. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. В условиях кризиса ситуация меняется – на первое место начинает выходить показатель стабильности работы, а не уровень заработной платы.

Существующая на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» система оплаты труда дифференцирована по функциональным группам. Оплата труда работников сдельно-премиальная. Работники производственной сферы имеют оклад согласно штатного расписания, утверждаемого генеральным директором, и премиальные, зависящие от месячной выработки отдела.

Материальное стимулирование менеджеров по продажам осуществляется разработанной премиальной системой в компании. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от заказчиков не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%.

Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников и т.д., которые использовались на предприятии до последнего времени.

В связи с экономическим кризисом, руководство предприятия ФГУП «ММПП «Салют» отменило некоторые виды косвенного материального стимулирования, в частности, помощь в получении кредитов, а также существенно снизилась величина бонусов для руководящего состава компании. В настоящее время на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» присутствуют такие виды косвенного материального стимулирования, как:

1. предоставление спецодежды (производственному коллективу);
2. оплата мобильной связи и транспортных расходов;
3. предоставление работникам и их детям оздоровительных путевок;
4. дополнительное медицинское страхование работников;
5. служебные автомобили для сотрудников, осуществляющих представительские функции.

При ежегодном проведении «Дня рождения предприятия», по итогам 2018 года путем материального поощрения, а также вручением памятных знаков и дипломов, отмечались лучшие сотрудники и отделы за достигнутые результаты. Из всего спектра оценочных процедур на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» проводится регулярная аттестация основного персонала.

Таким образом, на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» используются не только методы материального стимулирования сотрудников, но и успешно применяются общепризнанные методы управления людьми, т.е. моральное стимулирование. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое – это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Несмотря на экономический кризис, в распоряжении руководства предприятия ФГУП «ММПП «Салют» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Процесс мотивации обеспечивается несколькими способами. Сотрудники имеют непосредственную возможность участвовать в организации деятельности предприятия. На регулярных собраниях работники обсуждают совместно с руководителями структурных подразделений предприятия вопросы улучшения организации труда, оптимизации рабочего графика, потребности в техническом оснащении, внесение изменений в типовые договоры.

На предприятии ФГУП «ММПП «Салют» составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например, с рождением ребенка. Создана доска почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.

Несмотря на кризис, запланированы корпоративные мероприятия – праздник Нового года и День рождения предприятия, где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие предприятию много лет плодотворного труда.

Среди распорядительных методов воздействия преобладают: приказы, распоряжения, указания. Указания и инструкции могут отдаваться руководителями различных уровней в устной и письменной форме. Кроме того, на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» применяются дисциплинарные меры воздействия: выговор, лишение премии, увольнение.

Выводы

В целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала предприятия ФГУП «ММПП «Салют».

Таблица 11

Сильные и слабые стороны трудовой мотивации

На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство предприятия ФГУП «ММПП «Салют» будет учитывать особенности мотивации работников уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивирования персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет увеличиваться производительность и качество труда, соответственно, и эффективность всего предприятия.

В условиях экономического кризиса и в тоже время высокой конкуренции для предприятия ФГУП «ММПП «Салют» очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели организации и сотрудников совпадали, поэтому актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ФГУП «ММПП «САЛЮТ»

Основными задачами формирования унифицированной системы грейдов являются:

1. Построение иерархически упорядоченной совокупности групп рабочих мест (системы грейдов), сходных по значимости для предприятия и, соответственно, по размеру заработной платы.
2. Формирование универсальной методики оценки, позволяющей включить в систему грейдов рабочее место, имеющее уникальное, либо не встречающееся в классификаторе сочетание признаков компенсируемых факторов.
3. Формирование классификатора типовых рабочих мест, основанного на описании специфичных сочетаний признаков компенсируемых факторов, характеризующих рабочее место вне зависимости от его функциональной принадлежности и вида деятельности.

Формирование системы грейдов должно осуществляться поэтапно:

1. Определение выборки ключевых факторов для каждой должности. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности.

Весь персонал предприятия ФГУП «ММПП «Салют» должен оцениваться по одному набору критериев оценки, (Приложение 1): управление сотрудниками; ответственность; самостоятельность в работе; опыт работы; уровень специальных знаний (квалификация); уровень контактов; сложность работы; цена ошибки.

2. Ранжирование факторов (распределение факторов по уровням). От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью проводится оценка. На предприятии ФГУП ММПП «Салют» выделены шесть уровней сложности: А, В, С, D, E, F (Приложение 1).

3. Оценка каждого уровня. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня: А – 1 балл; В – 2 балла; С – 3 балла; D – 4 балла; E – 5 баллов; F – 6 баллов. Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (Приложении 1).

4. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для предприятия ФГУП «ММПП «Салют». При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (Приложении 1).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.