Файл: Роль мотивации в поведении организации (АНАЛИЗ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «МИЛАН»).pdf

Сведения таблицы 10 указывают на проведение на предприятии постоянной и планомерной работы по развитию указанной системы, а также повышению мотивации персонала.

При рыночных отношениях очень важны показатели премирования, нацеленные на расширение объема производства, повышение прибыли, улучшение качества продукции.

Основой системы стимулирования предприятия являются ценовые стимулы – зарплата.

Многие опрошенные (52%) заявили о доброжелательном и уважительном отношении руководства, вне зависимости от дисциплины и трудовых успехов. Это говорит о профессионализме руководителей и их высоком культурном уровне развития.

При этом имеются и недовольные (в основном те, кто хоть как-то нарушил трудовую дисциплину), они заявляют о хорошем отношении к ним при отсутствии нарушений дисциплины (36%). Положительный фактор – в том, что в ответах варианта отсутствует вариант «безразличное ко всем», что говорит о желании руководства участвовать в жизни коллектива.

На вопрос: «Что привлекает Вас в Вашей работе?», многие сказали, что им привлекательна возможность постоянного улучшения своих знаний ‑ 27,8%. 11% опрошенных сказали о важности возможности передавать собственные знания другим.

В рамках опроса также задавался вопрос и руководящему составу: «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим в Вашу организацию?». Распределение ответов на рисунке 5.

Выявилось, что только один руководитель не имеет претензий к молодым работникам. Многие заявили об отсутствии чувства ответственности у молодежи, которое, как мы считаем, может быть воспитано примером со стороны руководства и старшего поколения.

Рис.5. «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим в Вашу компанию?»

Интересно также наличие большой доли руководителей, отметившие отсутствие желания работать у молодых людей, что, как мы полагаем, может говорить о недостатках системы мотивации на предприятии.

Отсутствие инициативности занимает третье место, как и недостаток теории и практики. Причем на следующей позиции расположились ответы о нехватке в основном практических навыков.

Положительные тенденции ООО «Милан» в системе мотивации сотрудников указаны ниже.

1. Сохраняется кадровый потенциал, кадровое ядро.
2. Опытные сотрудники работают, они заинтересованы в том, чтобы передавать опыт.
3. Есть эффективные действующие способы передачи знаний и опыта молодому поколению – это стажировка и наставничество.
4. Использование нематериальных методов мотивации персонала.
5. Структура ФЗП позволяет поддерживать продуктивную работу компании и стимулировать работников.

Существуют также отрицательные и мешающие эффективной работе сотрудников компании:

1. В процессе подбора персонала на рабочие места в подразделения чаще всего ориентируются на количество.
2. Неполное удовлетворение качественного состава резерва на должности руководителей и специалистов требованиям будущих должностей.
3. Система управления персоналом содержит процессы, которые в практике не исполняют собственного прямого предназначения. К примеру, очередные аттестации.

На невысокий уровень социальной защиты указал и социологический опрос сотрудников. Из 100% опрошенных, 60% респондентов заявили о неудовлетворительном реальном состоянии своей социальной защиты. 32% респондентов заявили об удовлетворительном уровне, остальные 8% отметили ее высокий уровень.

Респондентов спросили также и о том, какие меры повышения социальной защищенности работников важно применять с целью улучшения процесса управления персоналом в ООО «Милан».

• подавляющая часть опрошенных (99%) указали на необходимость обращать внимание на выплаты материальной помощи;
• 98% респондентов сказали о необходимости улучшения мер по охране здоровья работников;
• 87% опрошенных сотрудников компании заявили о необходимости улучшения мер по организации медицинского обслуживания (страхования).

29% отметили желание иметь тренажёрный зал от компании (многие из желающих – женщины), 20% хотели бы питание в кафе за счет компании (многие из опрошенных – мужчины), 5% хотели бы более частого проведения корпоративных мероприятий. Остальные ответить затруднились.

После опроса выяснилось, что работники желают следующего:

• 1. - улучшить меры по охране здоровья работников (79%);
  2. - улучшить меры по организации медицинского обслуживания (страхования) (83%);
  3. - материальная помощь (97%);
  4. - питаться в ООО «НТС Градиент» за счет компании (40%);
  5. - получать денежные доплаты на питание, а также дополнительное медицинское страхование (49% и 44%);
  6. - получать дополнительные дни к отпуску (42%);
  7. - получать путевки на отдых (38%);
  8. - получать оплату транспортных затрат, а также затрат по оплате детских садов (по 28%);
  9. - получать оплату сотовой связи (20%);
  10. - организовывать культурно-развлекательные программы для детей на каникулах, в праздничные и выходные дни (17%);
  11. - организовывать культурный досуг (5%).

Последним был задан вопрос следующего характера: «20. В процессе трудовой деятельности в ООО «Милан» проявляете ли Вы инициативу, внося рационализаторское предложение?».

Многие респонденты ответили отрицательно (76%), положительно ответили только 10% респондентов, а остальные 14% не смогли ответить на данный вопрос.

Это указывает на то, что большинство персонала ООО «Милан» не проявляет активности и не вносит рационализаторские предложения, поэтому предложены методы мотивации, нацеленные на то, чтобы поощрять подобные предложения.

Ресурсы, которые сегодня есть у системы мотивации персонала ООО «Милан»:

1. Отношение руководства к мотивации работников. Осознание руководством значимости, важности мотивации сотрудников, расстановка управленческих приоритетов в разрешении всех проблем в пользу работников.
2. Условия работы аппарата управления: месторасположение – удовлетворительное; оборудованность оргтехникой – удовлетворительное.
3. Уровень зарплаты сотрудников по рыночным стандартам – средний. Относительно административно-управленческого персонала, а также по результату работы – средний. Важно повысить зарплату.

Отмечены нижеследующие проблемы:

1. Некоторые молодые работники не довольны собственной работой в ООО «Милан», причины недовольства состоят в недостаточном уровне материального вознаграждения и в почти полном отсутствии кадровых программ по обучению персонала.

2. Многие полагают, что в ООО «Милан» не применяют похвалу от руководства, некоторые работники заявили о несправедливости руководителя к сотрудникам.

Поэтому руководителю важно соблюдать эти рекомендации в целях упорядочивания работы с молодыми работниками компании, чтобы не утрачивать собственный авторитет и не становиться тираном для подчинённых.

3. Многие опрошенные не довольны возможностью продвижения по служебной лестнице в ООО «Милан», руководство должно обратить особое внимание на указанную проблему.

4. Возможен вывод, что многие опрошенные сотрудники ООО «Милан» испытывают потребность в эффективной системе внутриорганизационного обучения работников, около 50% опрошенных знают о программах обучения сотрудников.

По мнению стейкхолдеров, с целью усовершенствования процесса управления персоналом в ООО «Милан» нужно использоваться развитие навыка на рабочем месте, тренинг качеств, а также наставничество.

По мнению большинства, программы обучения являются не совсем интересными, информативными, полными. Поэтому есть необходимость совершенствовать обучение как компонент системы управления сотрудниками в компании.

5. Многие опрошенные сотрудники удовлетворены месторасположением их работы; 59% респондентов не устраивает зарплата; невзирая на это, многих опрошенных (89%) устраивает соцпакет; 41% из них полагают, что их социальный пакет является самым обширным среди известных им компаний.

Работники менее всего довольны зарплаты.

Для большинства трудового персонала работа – это средство получения заработков, причем они же полагают, что зарплата низка и поэтому больше всего предпочитают материальное стимулирование (премии, надбавки к зарплате), а также заботу о сотруднике - оплату за детские сады, расходы на транспорт, медицинское страхование и т.п.

На низкий уровень социальной защиты указывают сведения проведенного опроса работников. Свыше 50% опрошенных заявили о неудовлетворительном реальном состоянии своей соцзащиты.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «МИЛАН»

Мероприятия, готовящиеся к разработке с целью усовершенствования системы мотивации в ООО «Милан», можно разбить на 2 группы мероприятий по улучшению материальной мотивации: изменить имеющуюся систему оплаты труда; внедрить прогрессивную систему премиальных выплат.

Исследование указало на необходимость в прогрессивном и дифференцированном подходе к оценке трудового вклада специалистов и руководителей.

Нужно как основную оплату определить премирование или депремирование, которым дополняется средний уровень базового оклада по занимаемой должности, а не высокий уровень базового оклада, сохраняющийся вне зависимости от изменений.

В число мероприятий, связанных с улучшением нематериальной мотивации работников рассматриваемой компании, предложено внести:

Поздравительные мероприятия на дни рождения (размещение списка именинников на инфостенде, поздравление, «теплые» слова, подарки от коллектива). Будет еще лучше, если кто-то из руководителей ООО «Милан» поздравит именинников от лица компании;

«Доска почета» («Витрина успехов»). Существует также возможность вывески газетных вырезок, в которых в позитивном ключе рассказывается о труде работников гостиницы. Еще лучше, если эти достижения будут касаться целей и планов компании на год;

Листки «Так у нас быть не должно!», в котором указывается на лиц, допустивших рабочие сбои, злостные или грубые нарушения стандартов, утвержденных в гостинице. В последнем случае возможна вывеска: «Ситуация как поступил работник «Н.» - как нужно было поступить». Таким образом, за счет листка «Так у нас быть не должно!» формализуется обратная связь, а у остальных появляется возможность учиться на ошибках других людей. Имена и фамилии в листке «Так у нас быть не должно!» целесообразно зашифровать, чтобы не причинить чересчур серьезный удар по самолюбию сотрудника;

Вымпелы и кубки лучшим работникам, лучшим подразделениям ООО «Милан». Эффективна ситуация, при которой критерии присуждения данных наград являются объективными, достижимыми и известными всем;

«Легенды организации» - сотрудники, продолжительный период работающие в компании и внесшие больший вклад в ее становление и развитие либо же являющиеся «лицом» ООО «Милан»;

Установленные стадии и критерии горизонтального и вертикального карьерного роста. Назначение опытных работников в качестве наставников новичкам может также быть рассмотрено как вариант карьерного роста;

Система адаптации персонала дает новому сотруднику возможность получения представления о предприятии, критериях успеха на испытательном сроке, а также о программе его действий на данный период. Наставники помогают новичкам освоиться на новых местах. Это все повышает чувство защищенности у работников, а также дает возможность формирования их лояльности, начиная с первых дней работы;

Включение сотрудников в принятие решений. Анкетирования, опросники, обсуждения с сотрудниками стратегических планов либо же информирование об их сущности, а также рассмотрение их предложений.

Похвала. Устные на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, также работник может быть «поставлен в пример».

Вышеперечисленные мероприятия по улучшению нематериальной мотивации, дадут руководству рассматриваемой компании возможность:

-развития личности работников;

-непрерывного улучшения сферы профессиональной деятельности работников;

-некоторого ведения мониторинга внерабочей среды с целью определения уровня активности сотрудника в различных обстоятельствах;

-расширения соц.пакета, с учетом возможностей компании, а также предоставления выбора для работником необходимых льгот;

-воплощения творческого потенциала сотрудников, нацеленного на улучшение эффективности труда;

-планирования роста по карьере.

Первоочередное мероприятие по улучшению кадровой стратегии – сформировать положительный психологический климат в коллективе. Это дает сотрудникам возможность тратить свои ресурсы именно на исполнение своих трудовых обязанностей. В дружном составе люди собственную работу воспринимают как общее дело, имеют большее удовольствие от результата труда. Такой климат также оказывает мощное антистрессовое влияние, сравнимое с популярными методами релаксации. Нужно сказать, что существует определенный тип людей, предпочитающий хороший коллектив не только высокому денежному вознаграждению, а также и перспективам роста карьеры. Формирование такой атмосферы даст сотрудникам вести работу в сплоченной команде. Сокращение уровня конфликтности даст работникам возможность концентрации на результате труда.