Файл: АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ТОРГОВЛИ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОЗНИЧНОГО ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЯКОВЛЕВА».pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 552
Скачиваний: 2
Стратегической целью магазина «Аня» является увеличение рыночной доли. Для завоевания новых групп покупателей следует обратить особое внимание на разработку и проведение эффективной рекламной компании.
Продаваемые товары магазина не являются сезонными, однако существуют определенные колебания в реализации. Снижение покупательской способности наблюдается с конца мая до начала ноября, а в период с начала ноября и до апреля спрос на водку и мясо, это связано с различными праздниками в это время. По этому, планирование объемов реализации осуществляется по периодам года.
Основными конкурентами для магазина «Аня» являются другие продовольственные магазины г. Североморска, находящиеся в зоне ближнего торгового охвата от рассматриваемого нами магазина. Анализ конкурентов был проведен по следующим показателям:
- близость местоположения
- аналогичность оказываемых услуг
- похожесть проводимой ценовой политики.
Наибольший интерес в плане конкуренции представляют собой следующие магазины: «Евророс», «Садко», «Дикси», «Городок», осуществляющие свою торговую деятельность в г.Североморске.
Магазин «Дикси» был выбран ввиду того, что открыт он был сравнительно недавно, а значит, имеет более современно оснащенную техническую базу. К тому же магазин «Дикси» широко используют рекламу в средствах массовой информации и пользуются большим спросом у клиентов.
Проведём ранжирование факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на деятельность магазина и перечислим основные.
Таблица 4- список основных угроз и возможностей магазина «Аня»
|
Угроза |
Возможность |
Последствия для фирмы |
|
Появление новых клиентов |
Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств |
|
|
Наличие доли постоянных клиентов |
||
|
Слабая конкурентная позиция |
Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка |
|
|
Наличие на рынке лидера (Дикси, Евророс) |
||
|
Привлечение новых поставщиков с новыми видами товаров |
Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов |
|
|
Удаленность крупных-лидеров продуктовых товаров |
Повышение стоимости товара |
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации магазина. И наоборот, любая возможность дает магазину «Аня» шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. Как правило, угрозы для магазина «Аня» состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.
3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОЗНИЧНОГО ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Основные направления повышения конкурентоспособности розничного торгового предприятия ООО «Яковлева»
Эффективность деятельности предприятия торговли и его конкурентоспособность зависит от навыков и профессионализма «начальства» социально воздействовать с работниками, так как от этого на прямую зависит эффективность коммуникации продавцов и покупателей. Поэтому социальная политика организации должна опираться на системный подход к формированию и реализации внутри и внешне фирменных отношений. Это определяет необходимость направления системы управления конкурентоспособностью предприятия не только на товары и услуги, но и на личность и индивидуальные качества каждого сотрудника. Брэндинг в сфере внутрифирменных отношений и управления человеческими ресурсами связан с профессионально-инструментальным компонентом использования эффективных средств привлечения, активизации и развития сотрудников, который основан на базе знаний и разработок экономической модели управления человеческими ресурсами с целью достижения определенного конкурентного преимущества. Управление человеческими ресурсами необходимо рассматривать как один из главных способов стратегического управления конкурентоспособностью предприятия торговли, опирающегося на достижениях социологии, психологии, менеджмента. При этом основным фактором управления конкурентоспособностью персонала становится формирование коллективной цели и задач по ее достижению, набору персонала, который по своей психологии соответствует настоящим и будущим ценностям и целям развития предприятия, его организационной культуре и социальному климату в коллективе. Это определяет необходимость формирования стратегии кадровой политики, направленной на подготовку и насыщение всех «уровней» предприятия человеческими ресурсами, обладающими профессиональными навыками и определенными творческими возможностями.
В связи с этим предложено разработать стратегию управления персоналом на предприятии. У стратегии должно быть два показателя:
- количественный – запланированный объем продаж и необходимое количество персонала для его обеспечения;
- качественный – знание сотрудниками миссии предприятия, его целей и подбор сотрудников, разделяющих эти принципы.
Количественно необходимо довести реальный объем продаж до потенциального – а это увеличение товарооборота на 15,0%
Качественно – это эффективная работа с персоналом.
В анализируемом магазине работает 6 продавцов в две смены по 3 человека, согласно графику работы.
- в магазине установлены 3 кассы, за ними постоянно работают 3 продавца-кассира. Таким образом, явно прослеживается недостаточное количество персонала. Продавцы не успевают давать консультации покупателям, выкладывать товар в час пик, у касс скапливается очередь. Все это приводит к нервной обстановке в магазине, плохому психологическому климату. Проанализировав ситуацию, можно предложить следующие мероприятия.
Введение в штатное расписание дополнительно 2-х продавцов, для того, чтобы разделить весь торговый зал на сектора ответственности выкладки и сохранности товара, и консультирования покупателей. Это мероприятие разгрузит персонал, сделает обстановку спокойнее, персонал более доброжелательно будет работать с покупателями.
Работа администрации с персоналом – важная часть организационной культуры предприятия. К сожалению, очень редко в магазин приходят подготовленные продавцы, чаще всего это люди, случайно попавшие в торговлю, ведь считается, что продавцом может быть каждый. Исследования, проведенные в ООО «Яковлева» показали, что в формате «магазин у дома» эффективная команда продавцов может поднять товарооборот на 20 -25%. Раз приходят неподготовленные люди – необходимо их обучать. Сейчас обучение персонала в ООО «Яковлева» носит случайный характер. Предлагаю создать систему обучения и повышения квалификации продавцов. Обязанности по обучению персонала должен взять на себя заведующий магазином, причем ему необходимо за это доплачивать. Темами обучения должны стать - выкладка товара, ротация товара, изучение ассортимента, проведение дегустаций для персонала (ведь нередко покупатели задают вопросы персоналу о вкусовых качествах того или иного продукта).
Предлагаю ввести конкурс- лучший работник месяца, когда администрация разработает балльную систему оценки деятельности работника. По результатам месяца подводить итоги и премировать победителя. Фотографии победителей вывешивать на стенде в магазине, чтобы покупатели тоже видели лучших работников.
Эффективность повышения качества торгового обслуживания, налаживание коммуникаций с покупателем внутри магазина является первоочередной задачей для каждого торгового предприятия. При работе со случайными посетителями главная задача состоит в том, чтобы потребитель потратил в магазине, как можно большее количество денег за одну покупку, поскольку нет никакой гарантии, что он придет вновь.
В отношении постоянных покупателей у предприятия другая задача – заставить потребителя приобрести ту продукцию, которая приносят наибольшую прибыль.
В розничной торговле привлечение новых потребителей будет стоить компании в пять раз дороже, чем удовлетворение потребителей существующих. Следовательно, удержание потребителя гораздо важнее, чем привлечение нового потребителя, а главным способом удержания является удовлетворение потребителя.
Процесс удовлетворения потребителей во многом зависит от коммуникаций с продавцами. В ситуации, когда каждый день растут цены на продовольственные товары, невозможно избежать недовольства, а иногда и агрессии покупателей. Работа продавца становиться сложней психологически. Поэтому предлагаю оборудовать одну из подсобок в комнату для персонала, чтобы у сотрудников была возможность во время перерыва 10-15 минут для отдыха и психологической разгрузки.
Отдельно стоит проблема мотивации персонала. Сейчас продавцы получают только оклад и небольшие премии к праздникам. Их оплата никак не привязана к результатам работы магазина. Предлагается перейти на систему оплаты труда с учетом полученных бонусов: оклад + система премий, завязанная на показатели результативности. Поощряются: вежливое обслуживание, замена работника из другой смены, инициатива, активное поведение во время работы. Директор ведет учет таких бонусов, которые потом превращаются в премии.
Необходимо обратить внимание на мероприятия, которые организуются для коллектива в нерабочее время – это совместные поездки, экскурсии, спортивные соревнования. Такие мероприятия сплачивают коллектив, вырабатывают навыки командной работы.
Предлагаемые изменения позволят предприятию добиться более полного удовлетворения потребительского спроса, повысить качество обслуживания потребителей и соответственно, увеличить объемы реализации и прибыли предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Каждое предприятие выбирает определенную рыночную стратегию и использует ее в своей деятельности для получения преимуществ над конкурентами. Для оценки результатов использования выбранной рыночной стратегии необходимо периодическое проведение анализа конкурентоспособности предприятия и особенно в его рамках анализа конкурентоспособности продукции.
Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая – связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.
Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.
Конкурентоспособность самого магазина можно частично определить с помощью экономических и финансовых показателей, которые показывают прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловую активность, ликвидность. Но при этом, как уже отмечалось выше, необходимо оценивать конкурентоспособность продукции. Так как, если объем продаж позитивен, то в большинстве случаев экономические параметры говорят о хорошем положении дел.
В настоящее время в Мурманской области работает около 4500 малых предприятий, где занято более 48 тысяч человек. Кроме того, в разных сферах экономики занято ещё 29 тысяч частных предпринимателей. Только в 2016 году они внесли налогов и сборов в бюджеты всех уровней свыше 200 млн. рублей. Предполагается, что их число к 2020 году возрастёт в 1,5 раза в основном в таких отраслях как торговля, общественное питание, туризм, жилищно-коммунальное и культурно-развлекательное обслуживание, воспитание детей и образование. Высокий научный потенциал области и современные информационные технологии позволят также внедрять малый бизнес по инновационным направлениям развития промышленности, где он может участвовать в форме дочерних предприятий, либо самостоятельных подрядных организаций. Предметом их деятельности может стать разработка небольших новых, а также техногенных месторождений, внедрение современных технологий, продуктов, строительство, технический сервис, транспортные услуги, связь, повышение квалификации персонала и т. д. Специфика экономики Мурманской области, ее природно-географических условий продиктовала необходимость иметь достаточно обоснованные долговременные ориентиры и перспективы развития, которые позволяют не только принимать сбалансированные решения, но и определять механизм их реализации. Именно с этой целью в 2001 году была разработана Стратегия экономического развития Мурманской области на период до 2020 года. В Стратегии на основе анализа социально-экономического развития области, долгосрочных планов развития базовых отраслей и предприятий, прогноза конкурентоспособности их продукции на внешнем и внутреннем рынках, а также с учетом тенденций развития мировой и национальной экономик, с определенной степенью достоверности спрогнозированы основные макроэкономические показатели социально-экономического развития области на период до 2020 года. Определены формы и механизмы поддержки органами власти приоритетных направлений и проектов в базовых отраслях экономики области. Прогнозные показатели социально-экономического развития региона позволят хозяйствующим субъектам и органам власти учитывать их в качестве ориентиров, принимать необходимые меры по их достижению, а также преодолению тех или иных негативных тенденций. Для обеспечения реализации и поддержания актуальности Стратегии, а также корректировки и обновления её основных положений, образована Комиссия по реализации Стратегии, в состав которой вошли члены правительства области, руководители и специалисты органов управления области, предприятий и организаций базовых отраслей народнохозяйственного комплекса, ученые Кольского научного центра РАН, депутаты областной Думы. Стратегия стала связующим звеном, объединившим власть, бизнес и общество в решении насущных проблем области, выработке целевых ориентиров социально-экономического развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу и определении путей и способов выхода экономики области на траекторию экономического роста. Совместные усилия Правительства области, руководителей и трудовых коллективов предприятий по реализации Стратегии дают положительные результаты по повышению эффективности и конкурентоспособности. Мурманская область является одним из наиболее крупных в экономическом отношении субъектов РФ. Среди регионов России Мурманская область занимает 62 место по численности населения, 77 по уровню сельского хозяйства, 11 по обороту розничной торговли на душу населения. Мурманская область стабильно входит в первую десятку регионов России с наиболее высоким размером ВРП на душу населения. По производству промышленной продукции на душу населения область занимает второе место в Северо-Западном Федеральном округе. Мурманская область располагает богатыми и разнообразными природными ресурсами.