Файл: Процессы принятия решений в организации (Определения и этапы решений).pdf

*Ранг по возрастанию (1 – наибольший ранг).

Источник [Личная разработка автора]

Критерии выбора оптимальной стратегии

Возникла возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции. Предлагается на выбор 3 вида новых пуговиц: А, B, С. При этом возможно 3 исхода спроса на них: X, Z, Y. Прибыль представлена матрицей выигрышей (в условных единицах) (таблица 2.5):

Таблица 2.5

Матрица выигрышей

Источник [Личная разработка автора]

Критерий Лапласа (таблица 2.6):

Таблица 2.6

Критерий Лапласа

Источник [Личная разработка автора]

По критерию Лапласа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Вальда (таблица 2.7):

Таблица 2.7

Критерий Вальда

Источник [Личная разработка автора]

По критерию Вальда выбираем вид пуговиц B.

Критерий максимального оптимизма (таблица 2.8):

Таблица 2.8

Критерий максимального оптимизма

Источник [Личная разработка автора]

По критерию максимального оптимизма выбираем вид пуговиц C.

Критерий Сэвиджа (таблица 2.8, 2.9):

Таблица 2.8

Расчет матрицы выбора продукции по критерию Сэвиджа

Источник [Личная разработка автора]

Таблица 2.9

Критерий Сэвиджа

Источник [Личная разработка автора]

По критерию Сэвиджа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Гурвица (таблица 2.10):

Коэффициент = 0,5

Таблица 2.10

Критерий Гурвица

Источник [Личная разработка автора]

По критерию Гурвица выбираем вид пуговиц B.

Метод средневзвешенных критериев

1. Оценка (таблица 2.11).

Таблица 2.11

Оценка поставщиков

Источник [Личная разработка автора]

1. Взвешенная оценка (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Взвешенная оценка поставщиков

Источник [Личная разработка автора]

На основе взвешенной оценки выбираем поставщика 1 как наиболее оптимальный вариант.

Диаграмма Исикавы (рис. 2.2).

Рис. 2.2 – Диаграмма Исикавы

Источник [Личная разработка автора]

На рис. 2.2 можно увидеть основные проблемы, которые могут негативно повлиять на производство. По каждой из проблем в 3 главе предлагаются решения по их минимизации или устранению.

2.3 Процесс выборы поставщика на примере ООО «Онест–Д»

Мной было взят в качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства (рис. 2.3).

Рис. 2.3 – Процесс выбора поставщика

Источник [Личная разработка автора]

За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам.

Заработная плата менеджера – 133600 рублей в месяц.

Количество часов работы в месяц – 160 часов.

Стоимость 1 часа работы менеджера = 133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

Расчет бизнес–процесса выбора поставщиков представлен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Расчет бизнес–процесса выбора поставщиков

Источник [Личная разработка автора]

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 44399 рублей.

Нормативный KPI – 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера

Время работы менеджера по KPI – 29/5=5,8 часов.

Вывод по второй главе.

Во второй главе была рассмотрена организация ООО «Онест–Д». Данная организация производит и поставляет химстойкие и термостойкие пуговицы. На примере данной организации в работе рассмотрены модели и методы управленческих решений. Рассмотрена подробна ситуация перехода производства на новое оборудование.

Совершенствование процесса принятия решений в ООО «Онест–Д»

3.1 Совершенствование процесса выбора поставщика на примере ООО «Онест–Д»

Было проведено совершенствование процесса выбора поставщика (рис. 3.1):

Рис. 3.1 – Усовершенствованный процесс выбора поставщика

Источник [Личная разработка автора]

1. заключение контракта с несколькими поставщиками вместо одного основного, заказ большего числа ресурсов у основного поставщика (снижение рисков, связанных с поставщиками);
2. использование сети Интернет для более быстрого поиска поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 2 часа);
3. использование базы данных MS Access учета поставщиков для проведения сравнительного анализа поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 1 час, стоимость приобретения 10000 рублей);
4. динамическая выборка проверки качества продукции, прямо пропорциональная уровню доверию поставщику (сокращение времени выполнения процесса на 0,5 часов);
5. использование электронных платежей для оплаты (сокращение времени выполнения процесса на 0,2 часа).

Расчет усовершенствованного бизнес–процесса выбора поставщиков представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Расчет усовершенствованного бизнес–процесса выбора поставщиков

Источник [Личная разработка автора]

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 37203,3 рублей.

Время работы менеджера по KPI – 24,3/5=4,86 часов.

Экономия времени – 0,94 часов на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год – 12*0,94*5= 56,4 часов

Экономия в год – 56,4*835= 47094

Окупаемость инвестиций – 10000/47094=0,21 года (примерно 2 с половиной месяца).

Таким образом, продолжительность процесса выбора поставщиков сократилась на 4,7 часов, экономия от сокращения продолжительности процесса в год составила 47094 рублей. Срок окупаемости инвестиций составил 2,52 месяца.

3.2 Рекомендации по развитию компании ООО «Онест–Д» на основе совершенствования методов выбора управленческих решений

Метод средневзвешенных критериев.

На основе расчетов оптимальным будет выбор первого поставщика. Выбор же остальных альтернатив не исключен при особых условиях. В случае, когда финансовое состояние компании на низком уровне, можно рассматривать поставщиком с более низкими ценами (не на конкретно данном примере, а в других случаях), также более тщательно рассмотреть предоставляемые льготы и скидки, которые предлагают поставщики. Если основное конкурентное преимущество компании заключается в исключительном качестве, тогда можно пренебречь другими факторами. Если покупатель требует точные сроки выполнения заказа, тогда возможно стоит пересмотреть приоритеты в пользу критерия расположения поставщика и срока поставок сырья и материалов для производства. Поэтому нет твердого веса под все ситуации, гибкость при выборе альтернатив – важное качество для компании, стремящейся принимать наиболее рациональные решения в конкретный момент времени.

Также нет ограничения для списка возможных критериев при выборе альтернатив. Число критериев может зависеть от знаний субъекта по критериям выбираемых альтернатив, необходимости в детальном рассмотрении каждого критерия (в таком случае возможно расширение для подпунктов под критериями), сложности обозреваемых объектов. Однако стоит знать меру при определении допустимых критериев – недостаточное количество или чрезмерное может вызвать нехватку необходимой информации или ее перегрузку соответственно. На мой взгляд, оптимальным числом должно быть 7–9 критериев в обычных случаях. Также для каждого критерия можно рассмотреть около 3 подпунктов, которые будут его детализировать и обосновывать выбранную оценку.