Файл: Процессы принятия решений в организации (Определения и этапы решений).pdf

Критерии и их оценки рекомендуется формировать экспертной группой, то есть небольшим составом людей, которые имеют достаточно высокую квалификацию, позволяющую с максимальной точностью идентифицировать и оценить вес критериев в соответствии с текущим положением и дать максимально объективную оценку каждому критерию по альтернативам.

Анализируя всех поставщиков без учета веса критериев, можно прийти к выводу, что оценки критериев поставщика 2 наиболее сбалансированы по сравнению с другими. Поэтому его стоит рассматривать как наиболее приоритетного (в первую очередь) поставщика при изменении внутренней или внешней среде. Однако если покупатель особо требовательный к качеству продукции, тогда 2 поставщика следует исключить сразу, поскольку показатели качества и репутации у него самые низкие среди остальные поставщиков. При срочных заказах также рекомендуется выбрать именно 2 поставщика за счет наибольших показателей по расположению и сроков поставки.

Поставщик 3 обладает наилучшим соотношением по самым важным критериям в соответствии с весом: цена и качество. Поэтому при благоприятных условиях для компании следует выбрать именно его. Однако стоит взять во внимание его расположение. Если выбирать 3 поставщика, то лучше договариваться с ним о поставке заранее, чтобы не было больших задержек.

Наконец, 1 поставщик представляет собой наиболее сбалансированный вариант по текущим весовым оценкам критериев. Но, как было замечено выше, при изменении условий его позиция может смениться. Данный поставщик меньше всего рекомендуется для выбора в тяжелых финансовых условиях, так как имеет худшие оценки по цене и скидкам. Также у него самые долгие сроки поставок, поэтому не рекомендуется выбирать его при заказах, требующих быстрого выполнения.

Подводя итоги по рекомендациям, следует еще раз отметить, что по методу средневзвешенных критериев для поставщиков следует постоянно пересматривать веса критериев для сохранения гибкости и скорости в принятии эффективных управленческих решений.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Согласно критериям, наиболее оптимальным видом пуговиц для выпуска является вид B. Однако, как можно заметить, по разным критериям могут быть разные оценки одной и той же альтернативы.

Критерий Лапласа рекомендуется использовать, когда известно, что вероятности всех исходов имеют одинаковый шанс. В соответствии с критерием Лапласа вид пуговиц B является оптимальным для расширения ассортимента. Наихудшим вариантом по критерию является вид С.

Критерий Вальда обычно применяется, когда предстоит выбирать из наихудших альтернатив. Как и по критерию Лапласа, лучшая и худшая альтернативы – А и С соответственно.

Критерий максимального оптимизма рекомендуется для нахождения лучших вариантов из лучших. Обратно результатам по двум предыдущим критериям, лучший результат – С, худший – В. Выбор вида В, как изначально казался очевидно верным, по данному критерию стал наименее рациональным. Поэтому стоит рассматривать все альтернативы независимо от результата по инструментам принятия управленческих решений.

Критерий Сэвиджа следует использовать, когда существуют большие риски. Согласно нему, оптимальная альтернатива – В, наихудшая – С.

Критерий Гурвица наиболее гибкий для принятия решений, поэтому может использоваться в различных ситуациях. Гибким его делает коэффициент, который отражает степень оптимизма. Если коэффициент стремится к нулю, в таком случае целью критерия становится подчеркивание пессимистичного значения (то есть минимума из максимумов). При коэффициенте равном единице критерий равноценен критерию максимального оптимизма (то есть выбирается максимум из максимума). Рациональным коэффициентом считается значение 0,5. Оно рекомендуется к использованию при применении критерия Гурвица. Также допустимо соотношение 0,6 к 0,4. Для моих расчетов был выбран коэффициент 0,5. По критерию оптимальным оказался вариант – В, наименее оптимальным – С.

Критерии можно применять и для нахождения потерь. В таком случае применяются действия, обратные действиям при поиске наиболее эффективного варианта.

Подводя итоги по критериям выбора оптимальной стратегии, рекомендуется выбор вида пуговиц В, следующий вид по приоритету – А. С является наименее приоритетным.

3.3 Эффективность управленческих решений в компании ООО «Онест–Д»

Дерево решений.

В компании «Онест–Д» дерево решений имеет широкий спектр применений: при выборе поставщиков, при выборе технологии и объема производства, при рассмотрении новых возможностей, таких как освоение новой продукции или расширение производственных мощностей. Дерево решений наглядно и эффективно почти при любых задачах, которые необходимо решить. Но полагаться только на дерево решений не стоит, потому что оно не позволяет учесть всех подводных камней, которые могут возникнуть после выбора определенного решения.

Метод средневзвешенных критериев.

В компании «Онест–Д» этот метод может быть использован при выборе поставщиков, при сравнении новой продукции в случае расширения ассортимента. Однако для данного метода необходима мощная информационная основа для принятия решений, которой должна обладать компания, иначе этот метод может быть бесполезен или даже вреден для верного выбора.

SWOT–анализ.

Для компании «Онест–Д» SWOT–анализ может быть полезен при разработке стратегических управленческих решений. Также он имеет применение для анализа и сравнения конкурентов. Зная слабости и сильные стороны конкурентов, можно укрепить конкурентоспособность компании. Однако важно учитывать достоверность используемой информации, чтобы SWOT–анализ точно отражал текущую реальную ситуацию. Для полной картины также можно комбинировать данный анализ с другими, чтобы рассматривать ситуацию с нескольких сторон.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Для компании «Онест–Д» критерии выбора оптимальной стратегии применимы в случаях выбора производства изделий, когда неизвестен спрос на них, при расширении производства, при расширении ассортимента производимой продукции. Важным фактором для эффективности данного метода является точность прогнозирования результатов от выбора альтернативы при определенных условиях. Наибольшей точности способствуют статистические данные прошлых лет, наблюдения, заключения экспертных групп. Однако экстраполяция тенденций не всегда может принести точный прогноз, особенно в наше время. Поэтому также стоит учитывать текущие тренды, опыт в развитии отрасли.

Диаграмма Исикавы.

Данный инструмент очень эффективен при выявлении спектра проблем, с которыми может столкнуться субъект. Он позволяет субъекту сосредоточиться именно на этих проблемах, чтобы эффективно и быстро их решить. Также диаграмма может помочь выявить причины этих проблем, чтобы решать их до появления самих проблем. Также диаграмма структурирует проблемы, таким образом с ними легче справляться, планировать определенные действия, делегировать полномочия. Диаграмма Исикавы не требует объемный знаний по объекту, достаточно уметь идентифицировать проблемы. Однако диаграмма больше применима к определенному объекту, нежели ко всей системе. В случае применения ее к объемной системе, тогда диаграмма будет слишком перегруженной, не будет нести должной информативности. Также в диаграмме нет возможности указать какую–либо дополнительную информацию, краткое описание по решению проблем. Для составления диаграммы будет эффективно использовать метод мозгового штурма. Он позволяет заполнить диаграмму всем возможным перечнем проблем по отношению к рассматриваемому объекту.

Для компании «Онест–Д» диаграмма может быть полезна для выявления проблем на производстве, в том числе для обозначения влияющих факторов на некоторые материалы, оборудование, персонал. Также она позволяет определить проблемы сбыта, поставщиков, контроля качества, финансовой составляющей компании. Но для того, чтобы диаграмма отображала правильную и полную информацию о проблемах определенного объекта, необходимо тщательно подходить к субъектам, являющимися источниками информации. Важным условием для таких субъектов является владение: необходимыми знаниями по вопросу рассматриваемого объекта, достаточным опытом для проведения исследования по проблемам объекта, некоторыми нюансами, которые не могут знать рядовые сотрудники.

Вывод по 3 главе.

В третьей главе, были предложены мероприятия для принятия более эффективных управленческих решений. Была представлена оценка эффективности применяемых методов управленческих решений в целом в теории и на примере компании ООО «Онест-Д».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги можно сказать, что были выполнены все поставленные задачи, были определены основные понятия управленческих решений, классификации управленческих решений, было проведено совершенствование одного процесса управленческих решений на примере компании, рассмотрены основные методы управленческих решений, в том числе на примере компании, был проведен анализ по эффективности каждого метода и даны рекомендации по каждому методу.

В первой главе данной курсовой работы были рассмотрены понятия управленческих решений, классификации управленческих решений, был проведен краткий обзор некоторых методов принятия управленческих решений, показан процесс совершенствования бизнес–процессов управленческих решений.

Управленческие решения – это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации.

Основные методы принятия управленческих решений: дерево решений, SWOT–анализ, метод средневзвешенных критериев и т.д..

Существует 2 состояния бизнес–процессов в организации: AS–IS (как есть); TO–BE (как будет).

Совершенствование бизнес–процессов подразумевает смещение модели бизнес–процессов от существующего положения организации к будущему, то есть от AS–IS к TO–BE.

Во второй главе была дана информация по рассматриваемой компании, был раскрыт один из процессов управленческих решений и были применены некоторые методы принятия управленческих решений в компании.

В третьей главе, была оценена эффективность данных методов в целом и на примере компании, были проведены меры по совершенствованию одного процесса управленческих решений, а также были даны рекомендации по использованию этих методов на примере компании.

Подводя итоги, стоит отметить, что нет лучших методов принятия управленческих решений, так же как и нет лучших универсальных альтернатив под любую ситуацию. Нам приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Этим и обуславливается актуальность и важность принятия решений.

Для формирования полной картины восприятия мы используем различные методы, слушаем различные мнения разных людей – все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее верные решения в конкретной ситуации. Однако решения требуют сужения восприятия, чтобы максимально быстро и точно сделать верный ход. Поэтому можно сказать, что принятие решений – творческий процесс, требующий эрудированность, осведомленность в ситуации, умение анализировать ситуацию, интуицию менеджера.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии: учебник для вузов. / В.А. Винокуров. – М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2012 – 356 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2013. – 521 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Издат–во ТРТУ, 2013 – 341 с.
4. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации». М., Омега–JI, 2014. – 383 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. / Р.А. Фатхутдинов – М.: ИНТЕЛ–СИНТЕЗ, 2012.– 155 с.
6. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебник для вузов. / В.С. Юкаева – М.: Издательский дом «Дашков и К^о», 2012.– 88 с.
7. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2016. – № 1.–С.28.
8. Афанасьев А. Как оценить инвестиции в персонал/ А. Афанасьев // Финансовый директор. – 2015. – № 6. – С. 14–16.
9. Кальницкая И.В., Данилов А.Н. Управленческие решения в модели управления организацией // Омский научный вестник.– 2014.– №3 (129).– С. 45–47.
10. Кибанов А.Я. Оперативный план работы с персоналом / А. Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 4.–С.1–3.
11. Ращапов М.Н. Современные технологии управления персоналом/ Ращапов М.Н. // Управление персоналом – 2016. – № 6. – С. 12–17.
12. Сперанский В.И. Концепция управления человеческими ресурсами – современный подход к управлению персоналом / В.И. Сперанский // Социально–гуманитарные знания. – 2016. – №5. –С.191–206.
13. Сайт компании ООО «Онест–Д»: Официальный сайт [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://pugovitsa.com/index.html.
14. Серочудинов Е.С., Абдуллаева Г.Р. Пути повышения качества управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий.– 2014.– № 7 [Электронный ресурс]. // режим доступа http://ekonomika.snauka.ru/2014/07/5598
15. Смирнов А.В., Жакупова М.Г. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий.– 2013.– № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/10/3097