Файл: Процессы принятия решений в организации (Определения и этапы решений).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что эффективное принятие решений – залог успеха в существовании и развитии любой организации. Любая компания, работающая в условиях динамичного рынка, хочет она того или не хочет, явно или подсознательно, ставит перед собой определенные цели, разрабатывает пути достижения поставленных целей, корректирует свою деятельность в зависимости от получаемых результатов и изменения внешней и внутренней среды, – разрабатывает стратегию своей деятельности и осуществляет ее коррекцию. Иначе она просто не выживает. Основой любого управления является мониторинг и анализ деятельности организации, мониторинг и анализ внешней и внутренней среды, принятие адекватных управленческих решений по корректировке деятельности.

Управленческое решение это сложный процесс, определяющийся как деятельность человека, выраженная сочетанием действий по разработке, реализации и принятию решения. Иными словами управленческое решение закономерный результат целенаправленного воздействия на объект управления. Сегодня теория и практика управления систематически анализируются и развиваются. Данный процесс в области управленческих решений непрерывен. Цели, задачи и способы организации, принятия, разработки и реализации управленческих решений с течением времени могут изменяться.

Процессы принятия эффективных решений в организации – это одна из актуальных, сложных и достаточно противоречивых проблем в современном менеджменте. Именно, поэтому эта тема является актуальной.

Объектом исследования выступает компания ООО «Онест–Д», занимающаяся производством пуговиц.

Предметом исследования является - процессы принятия эффективных решений.

Целью данной работы является анализ процессов принятия эффективных решений в ООО «Онест–Д».

Задачи данной курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические аспекты процессов принятия эффективных решений;
2. Рассмотреть анализ процессов принятия эффективных решений в ООО «Онест–Д»;
3. Разработать мероприятия по совершенствованию процессов принятия эффективных решений в ООО «Онест–Д».

Для достижения цели исследования были использованы следующие методы: сравнительный метод; изучение монографических публикаций и статей, аналитический метод.

Управленческие решения стали предметом самостоятельного изучения лишь после возникновения самостоятельной науки об управлении в начале XX в. Что же касается теории принятия управленческих решений, то началом ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 40-е гг. XX в. И по настоящее время.

Информационной базой послужили методологические материалы, учебная, научная, методическая литература по рассматриваемому вопросу, проблемные статьи в средствах массовой информации, электронные ресурсы удаленного доступа. Вяткин В., Казак А., Бочкарев А. определяют основные понятия по теме курсовой работы.

Над методами принятия эффективных управленческих решений работали такие ученые, как Кондратьев В., Краснова и многие другие.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Введение представлена цель и задачи работы. В первой главе представлены основные понятия и сущность решений. Во второй главе проведен анализ процессов принятия эффективных решений на примере организации. В третьей главе представлены мероприятия совершенствования процессов принятия эффективных решений в этой организации. В заключении представлены выводы по теме.

1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1 Определения и этапы решений

Для определения понятия бизнес–процесса управленческих решений выявим суть бизнес–процессов и управленческих решений.

Бизнес–процесс – это совокупность видов деятельности, направленная на достижение определенного результата, имеющая свои входы, выходы, требования и обратную связь с поставщиком и потребителем процесса. Результат в данном случае подразумевает определенное состояние или продукты или услуги, которые необходимо получить от работы бизнес–процесса [9, с. 45].

Любой бизнес–процесс имеет свои входы, выходы, управление и ресурсы. Входы – это поступающие ресурсы или потребности от других процессов или клиентов, необходимые для преобразования или выполнения. Выходы – это преобразованные ресурсы или удовлетворенные потребности, являющиеся результатом работы бизнес–процесса. Управление является воздействующим механизмом, обеспечивающим работу бизнес–процесса. Ресурсы – это те механизмы, за счет которых бизнес–процесс будет обеспечивать свою работу.

Управленческие решения – это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации [2, с. 454]. Лицо, принимающее решение, обычно наделено компетенциями и правами для осуществления управленческого решения. Решение должно быть основано на определенной информации, полученной из анализа внутренней и внешней ситуации на рынке, экономической обоснованности выбранной альтернативы, прогнозирования, полученного ранее опыта и других факторов, влияющих на выбор правильного решения. Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес–процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения [11, с. 12]. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система [11, с. 12]. Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата. Р.А. Фатхутдинов выделяет три момента, на которых основано управленческое решение: суждение, интуиция и рациональность [7, с. 28].

Интуиция основана на чувствах менеджера и его опыте. Однако чисто интуитивные решения основаны на субъективизме менеджера, а не на фактах, поэтому их эффективность уступает другим альтернативам. Суждения подразумевают использование полученных знаний и прошлого опыта, откорректированных на современное время. Данный метод является простым и эффективным, но, к сожалению, система суждений у разных людей может отличаться, соответственно, может быть и разная эффективность принятых решений, основанных на суждении. Поэтому качество решений, основанных на суждении, может быть неоднозначное. Другой минус таких решений может проявляться в таких случаях, в которых опыт или знания бессильны, а значит необходимо искать совершенно новый подход к принятию решений [12, с. 191].

Управленческое решение состоит из входов, выходов, процесса принятия решений и обратной связи. Вход заключается в необходимости решения возникающей проблемы или выбора определенного направления из представленных альтернатив. Выход – это полученный результат в ходе решения, который имеет количественное или качественное выражение. Выход определяется входом. Обратная связь – это информация, полученная от объекта процесса об уровне эффективности принятого управленческого решения. Обратная связь является связующей входа и выхода управленческого решения и обеспечивает улучшение качества принятия решения. Качество управленческого решения характеризуется эффективностью выбранной альтернативы по сравнению с другими вариантами. Процесс принятия решения – это поиск наиболее оптимального варианта среди множества возможных альтернатив с помощью поиска, анализа, обработки информации, формулировки выводов и составления планов, заданий по дальнейшим действиям [14].

Управленческие решения подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие [11, с. 12].

Стадии разработки управленческого решения:

1. признание необходимости решения:
   • признание проблемы;
   • формулирование проблемы;
   • определение критериев успешного решения проблемы;
2. выработка решения:
   • разработка альтернатив;
   • оценка альтернатив (платежная матрица, дерево целей или решений);
   • выбор альтернативы;
3. реализация решения:
   • организация выполнения решения;
   • анализ и контроль выполнения решения;
   • обратная связь и корректировка действий [5, с. 78].

Эффективность деятельности предприятия зависит от следующих факторов:

• качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей; требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
• силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
• адекватность выбранных стратегий поставленным целям;
• объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов [11, с. 12].

Для выбора варианта решения управленческой задачи применяют следующие критерии оценки:

1. индивидуальный выбор:
   1. осторожная стратегия (пессимистическая) (критерий Вальда);
   2. оптимистическая стратегия (критерий Сэвиджа);
   3. рациональная стратегия (критерий Лапласа) [11, с. 12];
2. критерий пессимизма: коэффициент важности решений (расчет на худшее);
3. критерий оптимизма (расчет на лучшее);
4. критерий максимума среднего выигрыша;
5. критерий пессимизма–оптимизма (критерий Гурвица);
6. групповой выбор (принятие коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы);
7. принцип большинства голосов (объединение участников в группы с совпадающими целями);
8. принцип диктатора (предпочтение одного лица группы);
9. принцип Курно (индивидуальная рациональность: никому не выгодно менять решение, поскольку не существует лучшего);
10. принцип Парето (улучшение решений без нанесения ущерба каждому члену, возможно при сильной зависимости всех членов группы) [3, с. 212].

М.Ф. Рубинштейн и А.Р. Фирстенберг предлагают следующие рекомендации при принятии управленческих решений [1, с. 298]:

• отказаться от чрезмерного планирования, поскольку планирование на долгие сроки лишает субъекта мобильности, а реализация плана;
• распределять поровну ресурсы на планирование и на взаимодействие с неопределенностью, то есть находить баланс между количественными суждениями, фактами с качественными суждениями, интуицией;
• лучше сразу начать реализовывать план, чем тратить время на улучшение плана, так как в большинстве случаев запланированные действия не сходятся с реальностью и зачастую приходится пересматривать план, поэтому не стоит уделять лишнее время на отточку плана, а корректировать его в ходе работы[11, с. 12];
• наибольшие усилия стоит применять на ранних стадиях решения проблемы и вовлекать как можно больше участников, таким образом меньше усилий потребуется на исправление проблем в будущем;
• приходить от умышленного хаоса к порядку гораздо лучше, чем от порядка к спонтанному хаосу: смысл предумышленного хаоса заключается в формулировании как можно больше вопросов и вариантов направления движения, а затем путем отсеивания прийти к определенному решению. В ином же случае – начала от порядка – возможные альтернативы будут упущены, и тогда станет труднее и дороже проводить коррективы и изменения;
• рассчитывать действия с «откручиванием» событий: этот метод заключается в представлении конечной цели и моделировании выполнения шагов в обратном направлении, начиная с последнего шага и задавая вопрос: «что нужно сделать для последнего шага?» [4, с. 65]. Таким образом, субъекту проще и эффективнее вычислить необходимое количество ресурсов для выполнения действия;
• не пытаться достичь абсолютных значений в поставленных целях, поскольку это может быть крайне невыгодно и неоправданно [6, с. 32]. Также следует учитывать запас имеющихся ресурсов и поддерживать баланс между результатом с затраченными на него ресурсами;
• фильтровать информацию для более быстрого и точного принятия решения, однако фильтрация суживает целостное восприятие состояния лица, принимающего решения, поэтому для этого способа необходимо иметь многообразие мнений других участников, чтобы взглянуть на проблему под разными углами и повысить точность принятия решения;
• при принятии решении не исключены ошибки, но из них можно выносить пользу – они могут послужить источниками новых идей. Поэтому стоит относиться к ошибкам как к источнику инноваций;
• принятые решения не должны противоречить идеологии организации, ее стратегии [1, с. 116].

1.2 Обзор методов выбора решений

Рассмотри основные методы принятия управленческих решений:

– Дерево решений.

Данный метод позволяет принять оптимальное решение в случае возникновения альтернативной возможности. При этом методе учитываются риски и вероятная прибыль, при этом вся исходная информация формируется экспертами. Дерево решений получила свое название за наличие ответвлений с различными вариантами, причем для каждого варианта есть своя вероятность наступления, возможная прибыль или убытки, а также в некоторых случаях дополнительные условия. Сумма вероятностей всегда равна 100% [8, с. 15].

– SWOT–анализ.

SWOT–анализ позволяет принимать управленческие решения по стратегическому направлению организации. Он помогает выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы экспертным методом для преобразования слабых сторон в сильные и угроз в возможности. На основе SWOT–анализа можно выявить наиболее потенциальные проблемы и направить усилия по их решению [2, с. 100].

SWOT–анализ имеет 4 составляющих анализа:

• strengths – сильные стороны: относятся к основным движущим силам внутри организации;
• weaknesses – слабые стороны: относятся к главным проблемам внутри организации, которые можно обратить в сильные стороны путем определенных действий;
• opportunities – возможности: относятся к внешним элементам, которые организация может применить в свою пользу;
• threats – угрозы: относятся к внешним элементам, представляют собой основные проблемы извне, которые могут навредить организации, их необходимо трансформировать в возможности для снижения риска при совершении управленческих решений [2, с. 100].

SWOT–анализ проводится в 4 этапа:

1. формируется матрица «Деловой экран»;
2. строится корреляционная матрица – рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами;
3. формируется матрица «Проблемное поле предприятия»: формулируются проблемы по выявленным сочетаниям из корреляционной матрицы;
4. сформулированные проблемы ранжируются.

Критерии выбора оптимальной стратегии [10, с. 1].

В условиях полной неопределенности могут применяться следующие методы принятия решений[11, с. 14]:

• критерий Лапласа – максимизация ожидаемого выигрыша в условиях равной вероятности. Рассчитывается как среднее значение всех переменных. В условии поиска максимального выигрыша выбирают стратегию с наибольшим значением;
• критерий Вальда – выбор из наихудших условий максимального выигрыша. Выбирается максимальное число из наименьших, это будет оптимальная стратегия;
• критерий максимального оптимизма – выбор максимума из максимальных значений всех переменных. Максимум будет оптимальной стратегией;
• критерий Сэвиджа – критерий минимального риска. Выбирается та стратегия, при которой максимальный риск минимизируется в самых худших условиях. Нахождение оптимального значения определяется следующим путем: рассчитываются столбцы матрицы путем вычитания каждого максимального значения столбца на себя и на остальные столбцы, затем по строкам выбираются максимальные значения, из максимальных значений выбирается минимальное;
• критерий Гурвица – характеризуется как баланс между худшим и лучшим решением с уравновешиванием при помощи коэффициента, устанавливаемым экспертным путем. Нахождение оптимального значения определяется как сумма максимального и минимального значения переменных, при этом значения перемножены на вес (k и (k–1)). Оптимальным значением будет максимальное среди полученных взвешенных переменных.