Файл: Процессы принятия решений в организации (Определения и этапы решений).pdf

– Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод применяется для оценки альтернатив с учетом критериев выбора и веса каждого критерия. Наиболее распространенное применение этого метода используется при оценке поставщиков [2, с. 103].

Алгоритм данного метода:

1. производится оценка по каждому критерию для каждой альтернативы и определяется вес экспертным путем;
2. определяется суммарная взвешенная оценка [15].

– Диаграмма Исикавы.

Диаграмма Исикавы – это схема, напоминающая рыбий скелет, которая наглядно показывает имеющиеся потенциальные проблемы по отношению к субъекту (голова рыбы). Она позволяет идентифицировать, с какими проблемами может столкнуться субъект, чтобы заранее к ним быть готовым и разработать принятие готовых решений на случай их наступления. Диаграмма обычно делится на несколько категорий проблем (обычно 5–6). Наиболее распространенные категории [10, с. 3]:

• человек – человеческий фактор, в него могут входить такие проблемы, как ошибки на производстве и при принятии решений, недостаток квалификации, пропуск работы по болезни, прогулы;
• технология: износ оборудования, поломка оборудования, брак в изделиях, недостаток производственной мощности, устаревшие технологии;
• контроль: низкий уровень контроля качества, малое количество выборки, низкая периодичность контроля, погрешности;
• материал: низкое качество материала, неправильное хранение, ненадлежащий уход, непригодность для использования;
• окружающая среда: недостаточный уровень освещенности, слишком низкая или высокая температура, высокий уровень загрязнения окружающей среды, несоблюдение техники безопасности [2, с. 105].

Для более упрощенного понимания бизнес–процессов управленческих решений мной был построен типичный процесс принятия управленческих решений (рисунок 1.1):

Рис. 1.1 – Процесс принятия решений [3, с. 202]

Существует 2 состояния бизнес–процессов в организации:

• AS–IS (как есть);
• TO–BE (как будет) [4, с. 99].

Совершенствование бизнес–процессов подразумевает смещение модели бизнес–процессов от существующего положения организации к будущему, то есть от AS–IS к TO–BE. Модель TO–BE отражает комплекс мероприятий по переводу модели организации в новое состояние. Модель бизнес–процессов – это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес–процесса либо их взаимосвязанной совокупности [4, с. 105].

Совершенствование бизнес–процессов может проявляться в сокращении времени, затрачиваемого на процесс, различными путями (использование новейших технологий, привлечение новых ответственных лиц и так далее), в исключении неэффективных и устаревших процессов, в добавлении новых процессов, которые помогут эффективнее осуществлять главный процесс [11, с. 23]. Также может проводиться реинжиниринг бизнес–процессов, то есть их полное перепроектирование для оптимизации их работы [7, с. 28].

Процесс принятия управленческого решения можно совершенствовать следующими путями:

• анализ ситуации и поиск проблем – оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;
• идентификация проблемы – усовершенствование методов идентификации проблемы;
• анализ проблемы – оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;
• разработка решения проблемы – совершенствование методов разработки управленческих решений;
• разработка альтернативных решений – то же, что и при разработке решения проблемы;
• проведение сравнительного анализа решений – совершенствование методов анализа управленческих решений;
• выбор оптимального решения – то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;
• согласование принятия решений – использование большего количества персонала при принятии решений;
• исполнение решения и контроль за ходом исполнения – повышение качества методов контроля за исполнением решений;
• подсчет и анализ результатов – использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов [6, с. 55].

Вывод по первой главе.

Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес–процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система. Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата.

Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов, основными из них являются: компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения; степень информированности лиц, принимающих решения; уровень коллегиальности в процессе разработки решения и удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации и мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Анализ процесса принятия решений в организации на примере ООО «Онест–Д»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Онест–Д»

Компания ООО «Онест–Д» производит и поставляет химстойкие и термостойкие пуговицы, которые изготавливаются методом горячего прессования из карбамид–формальдегидных прессовочных масс (аминопласты). Такие пуговицы имеют высокие показатели прочности, не горят, стойки к кипячению, действию разбавленных кислот, органических растворителей (допускают химчистку).

Пуговицы способны выдерживать высокие температуры, не теряют свой цвет под воздействием любых внешних факторов на протяжении всего срока своего использования.

Химстойкие и термостойкие пуговицы утверждены для использования при пошиве форменной одежды для военнослужащих Министерства обороны всех родов войск, форменной одежды сотрудников МВД, МЧС, Федеральной службы исполнения наказаний, Федеральной службы судебных приставов и других силовых ведомств. Также они используются в различной спецодежде, когда необходимо обеспечить устойчивость к разным неблагоприятным факторам – высоким температурам, агрессивным средам и т.п.

Пуговицы изготавливаются по ТУ 858–5331–94, прошли испытания на соответствие ТУ в ЗАО «РОСТЕСТ–МОСКВА» 05 марта 2014 года [13].

Ассортимент продукции компании:

Пуговицы используются в: МВД, полиции, МО, ВВС, ВМФ, МЧС, Федеральной службе исполнения наказаний, Федеральной службе судебных приставов, Прокуратуре, Следственном комитете, Федеральной налоговой службе, Федеральной таможенной службе, Роспотребнадзоре, РЖД, ФСБ, Мосгортрансе, Охране, ФСКН, Энергетике.

2.2 Процесс принятия решений на примере ООО «Онест–Д»

Рассмотрим на примере принятие управленческого решения и методы с помощью которых они применяются.

Дерево Решений.

Планируется переход на новое оборудование. Эксперты установили, что в случае успеха есть вероятность (70%) получить 1,5 от прибыли, которая могла бы быть получена со старым оборудованием. В ином случае (30%) компания понесет убытки в размере 0,3 от прибыли, если оборудование не оправдает ожиданий (будет часто выходить из строя, производить бракованную продукцию). При этом есть возможность воспользоваться дополнительными услугами по обслуживанию оборудования за одноразовую плату 0,5 от прибыли, вероятность успеха в этом случае будет 90%. Также есть возможность частичной установки нового оборудования. В этом случае вероятность успеха будет равна 60%, прибыль составит 1,1, а убытки 0,05. Цена за дополнительные услуги в этом случае будет составлять 0,3 от стандартной прибыли, а вероятности останутся прежние. Необходимо определить наилучший вариант.

Рис. 2.1 – Дерево решений

Источник [Личная разработка автора]

Строится график (рис. 2.1), проводятся расчеты (слева направо, стандартная прибыль принята за 100):

1. 127,5–12–50=65,5
2. 120–16–50=54
3. 93,5–0,75–30=62,75
4. 66–2=64

Согласно приведенным расчетам, оптимальным вариантом будет полный переход на новое оборудование с дополнительными услугами. Однако стоит учитывать, что оптимальный вариант по одному методу не всегда является лучшим.

– SWOT–анализ компании «Онест–Д»;

Матрица «Деловой экран» (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Матрица «Деловой экран»

Источник [Личная разработка автора]

Корреляционная матрица (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Корреляционная матрица

Матрица «Проблемное поле предприятия» (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Матрица «Проблемное поле предприятия»

Источник [Личная разработка автора]

Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Матрица ранжирования проблем