Файл: Организационные структуры (Теоретические основы формирования организационных структур управления).pdf

Введение

Актуальность исследования. Проблемы эффективного управления предприятием занимают важное место в исследованиях отечественных и зарубежных ученых и практиков. Представителями различных научных школ подчеркивается необходимость изучения управления как ресурсными, так и организационными составляющими потенциала, совершенствованию организационных структур, координации коммуникаций, преодоления конфликтов. Указанные обстоятельства определили актуальность, цель и задачи исследования.

Степень разработанности темы исследования. Весомый вклад в разработку проблемы проектирования и развития организационных структур управления внесли ученые В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина, В. Ж. Дубровский, Б. И. Чайкин Е. В. Маслов, Н. Астахова, Г. Москвитин и другие. Они исследовали взаимодействие процессов планирования и проектирования организационных структур управления. В работах данных ученых достаточно хорошо систематизированы факторы, определяющие степень централизации и децентрализации управления в организации, а также решены другие научные задачи, связанные с организационными структурами управления.

Целью исследования выступает общие положения и методы по построению организационных структур.

Задачами исследования являются:

• Анализ принципов и подходов к построению организационной системы управления;
• Классификация видов организационных структур;
• Характеристика развития подсистемы управления как составной части производственной системы;
• Изучение методов эффективного управления;
• Характеристика централизации и децентрализации при построении организационной структуры.

Объектом исследования - АО Бирюса.

Предметом исследования является методология формирования, развития и эффективности системы управления,

Методы исследования. В процессе исследования применялись абстрактно-логические - моделирование, анализ и синтез, статистические, эмпирические и экономико-математические метод.

Теоретическую основу исследования составили труды ученых по экономике и управлению предприятиями, производственному и стратегическому менеджменту, экономике, организации и управлении производством, теории организации.

Практическая значимость исследования. Уточнено понятие организационной структуры управления, под которой понимают целостную упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов системы управления обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения; двух глав; заключения, списка использованных источников, приложение.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления

1.1 Организационное проектирование систем управления

Организационная структура – это упорядоченная прочно взаимосвязанных , являющихся основой и развития организации единого целого.

понятиями систем являются элементы, (отношения), уровни и . Элементами ОСУ быть как работники (руководители, , служащие), так и либо органы управления, в которых то или количество специалистов, определенные функциональные . Есть два специализации элементов : а) в зависимости от структурных подразделений вычленяются звенья управления, осуществляющие , менеджмент производства, -технического прогресса и т.п.; б) из характера функций, выполняемых в управления, формируются , занимающиеся планированием, производство, труд и , контролирующие все в организации.[11, C. 85]

Отношения элементами структуры поддерживаются благодаря , которые принято на горизонтальные и . Первые носят согласования и являются . Вторые - это подчинения. Необходимость в возникает при построения системы , то есть наличии различных управления, на из которых свои цели. [18, C. 224]

В структуре управления различаются линейные и связи. Первые отношения по принятия и реализации решений и движения между так линейными руководителями, есть лицами, отвечающими за организации или структурных подразделений. связи сопрягаются с или иными менеджмента. Соответственно такое понятие, полномочия: линейного , штабного персонала и . Полномочия линейных дают право все вопросы вверенных им и подразделений, а также распоряжения, обязательные выполнения другими организации (подразделений). штабного персонала правом планировать, , советовать или , но не другим членам выполнять их . Если тому иному работнику аппарата предоставляется принимать решения и действия, обычно линейными менеджерами, получает так функциональные полномочия.

организации включает в все средства, с которых осуществляется:

• различных видов между компонентами
• координация деятельности компонентов[14, C.80]

Известное Бернса показывает, работа в организации быть разделена и совершенно различными . Для того, это было успешно: выбранные (то есть структура) должны обстоятельствам и условиям, в данной организации и внешнему окружению. [19, C. 248]

Это , что в зависимости конкретных условий нескольких различных одна может более, а другая подходящей. Ни из них, всей видимости, будет весьма , но некоторые них будут нуждам организация , чем другие.

определил два структур организации: и органические. Он , что в разных подходящими будут структуры. В органических инструкций значительно . Органические структуры любые связи и , по вертикали по горизонтали, содействуют выполнению . Континуум между и органической структурами найти в его место разным , первая из пригодна при условиях, а вторая - управлении инновациями и в неопределенности.

Согласно , организацию нужно как совокупность социальных систем: система руководства, карьеры и политическая .

Эти утверждения основные положения называемой"ситуационной организационной структуры".

В от характера между различными различают следующие организационных структур .о[8, C. 76]рганизационный структура

Линейная организационная основывается на единства распределения , согласно которому отдавать распоряжения только вышестоящая . Соблюдение этого должно обеспечивать управления. Такая структура образуется в построения аппарата из взаимоподчинённых в виде иерархической , т.е. каждый подчинённый одного руководителя, а имеет несколько . Два руководителя могут непосредственно друг с другом, должны это через ближайшую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

• Простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке
• Сильная загрузка средних уровней управления[10, C. 106]

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. [12, C. 501]

К недостаткам:

• распределение ответственности
• коммуникация
• Длительная принятия решений
• конфликтов из- несогласия с директивами, как каждый руководитель ставит вопросы на место

Функционально- структура (штабное ) представляет собой линейной структуры с выделения определённых . При линейных создаются специальные (штабы), которые линейному менеджеру в отдельных функций .

Эти штабы :

• Ограничиваться центральными управления (штабы );
• Находиться в нескольких управления;
• Образовывать иерархию на уровнях управления.

на нескольких иерархии должны консультации и участвовать в решений, но не обладают принятия решений и нижестоящими подразделениями исполнителями.

Чем фирма и сложнее управляющая структура, острее стоит координации деятельности служб или крупных специализированных с высококвалифицированными специалистами. и недостатками линейно- структуры можно :

Преимущества:

• Возможность высокую степень специализации сотрудников
• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование
• С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль над их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. [17, C. 395]

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. [14, C. 81]

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Рассмотрим другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.