Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы организационной культуры организации)).pdf

Нюансы организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров исполнения собственных служебных прямых обязанностей. Менеджеры обязаны нарочно встраивать актуальные культурные сигналы в программы изучения и повседневную помощь подчиненным в работе.

Каждый день, сосредотачивая внимание на этих моментах, управляющий поддерживает на собственном участке работы конкретные аспекты принятой организационной культуры. Со временем и под действием событий культура может испытывать перемены, и потому весомо знать, как проводить конфигурации этого рода. Способы конфигурации культуры организации созвучны осмотренным повыше способам укрепления культуры.

Следует заметить, что перемены имеют все шансы происходить по сценарию, как скоро перемена в поведении приводит к изменению культуры и напротив. Впрочем, это случается не неизбежно или же автоматически.

По В. Сате вероятны три сочетания. В первом варианте перемена в культуре случается в отсутствии перемены в поведении. Тогда работники имеют все шансы поменять одно или же несколько ценностей или верований, хотя при всем при этом они не готовы поменять поведение. К примеру, некие веруют, что курить вредно, хотя не имеют возможности отречься от этой безнравственной культуры.

Во втором варианте случается перемена поведения в отсутствии перемены культуры. К примеру, люди «старой закалки» на совесть действуют в новых условиях, впрочем, не меняя при всем этом собственного мировоззрения.

В третьем варианте конфигурации происходят и в сфере поведения и в сфере культуры. Это ситуация многократных конфигураций в том смысле, что работники на самом деле и искренне веруют в то, что они заменяют собственный стиль работы. Постоянство возникает при таком варианте в связи с тем, что поведение и культура обоюдно поддерживают и усиливают друг друга. Может появиться эта обстановка, когда поведение работников изменяется ранее, нежели происходят перемены в организационной культуре. В похожей ситуации менеджерам рекомендовано «ловить момент»^[4].

Одной из составляющих организационной культуры выступает управленческая культура. Наиболее известная типология включает: культуру власти, задачи, личности и ролевую.

- Культура власти. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

- Ролевая культура. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Все то, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационная и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

- Культура задачи. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

- Культура личности. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в ее управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

При внедрении конфигураций в организационной культуре менеджеры имеют все шансы встретиться с противодействием отдельных служащих, особенно в случае если конфигурации затрагивают глубинное содержание организационной культуры. Тогда нужно будет повлиять на поведение служащих. Триумф в бизнесе подразумевает высшую ступень сопоставимости стратегии и культуры в организации. И тут имеют все шансы вставать последующие ситуации:

– игнорируется культура, в значительной степени мешающая действенному исполнению подобранной стратегии;

– система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

– делается попытка поменять культуру согласно с подобранной стратегией;

– стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура, безусловно, зависит и от склада ума нации, вследствие этого менеджеру следует знать национальную культуру его служащих, чтоб предугадать ее действие на культуру организации, а еще применять все гораздо лучшее из различных государственных культур в масштабах одной организации в целях увеличения производительности (Университет культур).

1.3 Формирование организационной культуры в организации

На сегодняшний день разработаны разные варианты подходов к формированию и поддержанию культуры предприятия, в целях успеха стратегии развития компании. Разная организационная культура является эффективной для любых отраслей и стран, при этом не может быть единой оптимальной культурой компании, которую нужно лишь сформировать в компаниях в тех или других странах.

В условиях определенной стратегии формирования, культура организации должна отвечать определенным требованиям, менеджеры, в первую очередь, определяют, какой должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, менеджеры компании определяют конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

Целенаправленное формирование организационной культуры дает возможность:

– увеличить уровень управляемости предприятием;

– усилить единство коллектива;

– использовать как стратегический мотивирующий фактор, который направляет работников на достижение целей организации^[5].

Принятие предприятием конкретной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и потребителей и т.п. Известно, что предприятиям отраслей «высокой технологии» свойственно наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Но такая черта по-разному может проявляться на предприятиях одинаковой отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой действует то или иное предприятие.

Существуют 2 основные системы управления:

– формальная (ее еще называют жесткой, механистической, административно-организационной);

– неформальная (или мягкая, органическая, социально-психологическая).

Формальная система включает:

– строгую иерархичность;

– связи между подразделениями, которые расположены на одном уровне организационной структуры, они реализуются через центр;

–жесткие должностные инструкции;

– подчиненным даются разные задания, сотрудников поощряют за исполнительность;

– главное для человека – сделать, так как сказал начальник.

Неформальная система:

– не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

– дает простор горизонтальным связям;

– от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

– подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

– поощряются инициатива, творческий подход к делу;

– главное для человека – решить проблему, представить результат;

– исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Таким образом, культура – это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

2. Анализ организационной культуры АО «Монитор Электрик»

2.1 Краткая характеристика АО «Монитор Электрик»

Основным видом деятельности Акционерное общество «Монитор Электрик» является разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги.

Юридический адрес: 357506, Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Подстанционная, 28.

Структурно в компании выделяется три основных производственных блока:

- блок разработки программных продуктов;

- блок реализации проектов, включающий отделы проектирования, наладки и сопровождения проектов;

- технологический блок, занимающийся исследованиями, обеспечивающий алгоритмическую проработку и постановку задач, технологическое сопровождение реализации проектов.

Работа основных производственных подразделений компании организована по принципу сбалансированной матрицы: функциональная структура с вертикальным управлением гармонизирована с горизонтальными связями проектной организации работ.

Значительный объем операционной деятельности компании относится к процессам сервисного обслуживания. Три линии системы технической поддержки клиентов затрагивают большинство производственных подразделений.

Единый офис управления проектами и процессами обеспечивает координацию проектной и операционной деятельности и обеспечивает эффективное управление ресурсами компании. Централизованная корпоративная система проектного управления на основе рекомендаций и лучших практик PMI и IPMA работает и развивается с 2010 года.

Рис. 1. Функциональные области деятельности АО «Монитор Электрик»

Территориально основные ресурсы компании сегодня сосредоточены в пяти городах РФ:

- Головная организация расположена в Пятигорске. Здесь находятся два офиса компании, в которых  работают: администрация, подразделения, занимающиеся разработкой программных продуктов, сервисным обслуживанием и внедрением, а также учебный центр.

- Воронежский филиал Монитор Электрик проектирует и выпускает графические компоненты в интересах основных программных продуктов компании, а так же принимает участие в проектах внедрения и технической поддержки.

- Московский филиал компании выполняет представительские функции, а также участвует в проектах создания и внедрения программных продуктов компании. В учебном классе филиала проводятся курсы для заказчиков и партнеров.

- Смоленский филиал занимается разработкой программного обеспечения автоматизированных систем диспетчерского и технологического управления, выполняет научно-технологическую проработку проектов и инжиниринг данных энергосистем, оказывает технологическую поддержку внедренных продуктов.

- Производственное подразделение Монитор Электрик в г. Таганроге занимается разработкой программного обеспечения автоматизированных систем диспетчерского и технологического управления совместно с другими подразделениями в рамках полного технологического цикла производства программных продуктов, принятого в компании.

Монитор Электрик имеет партнера в США – Monitor Electric, LLC, основными задачами которого является продвижение решений нашей компании, а также поиск удачных продуктов и опыта северо- и южноамериканских компаний для реализации совместных проектов.

2.2 Организационная культура в АО «Монитор Электрик»

Проведением кадровой политики в АО «Монитор Электрик» занимается отдел кадров.

Миссия отдела кадров – обеспечение успеха компании посредством формирования квалифицированного персонала и высокоэффективных коллективов, создание условий для развития потенци­ала каждого работника.

Целью отдела кадров является организационно-документационное обеспечение кадровой работы на предприятии.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия, основными направлениями деятельности которого является: