Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) ..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Рано или поздно перед каждым руководителем встает вопрос повышения квалификации персонала, так как любые знания и навыки имеют свойство терять со временем свою актуальность и перестают соответствовать постоянно изменяющимся требованиям рынка. Своевременное развитие персонала во многом определяют и успех организации в целом. Если обратить внимание на опыт успешных отечественных и зарубежных компаний, то не сложно заметить, что значительное внимание в таких предприятиях уделяется вопросам персонала и подобная практика дает быструю и значительную отдачу.

Помимо этого, образование персонала положительно влияет на общество и государство в целом, чем выше уровень квалификации членов общества, тем выше уровень производительности общественного труда в целом. Таким образом можно говорить о том, что обучение персонала важнейший фактор экономического роста в стране.

Цель данной курсовой работы: на основании анализа литературных источников сделать выводы о влиянии системы развития персонала на повышения производительности труда и конкурентоспособности предприятия. Изучить новые эффективные формы и методы обучения персонала, такие как: коучинг, электронное обучение, наставничество, бизнес трениг.

Объект исследования: Акционерное общество "ДМТГ РУС" (Московский станкостроительный завод «ДМТГ РУС»)

Целью исследования объекта являются разработка мероприятий, направленных на повышение квалификации работников

Предмет работы – влияние повышения квалификации работников.

Задачи исследования:

Изучить понятие и принципы повышения квалификации.

Выяснить этапы процесса обучения

Рассмотреть квалификационные требования к персоналу и планирование обучения персонала.

Проанализировать экономико-правовую основу в АО"ДМТГ РУС"

Провести анализ существующей системы повышения квалификации в АО"ДМТГ РУС"

Разработать рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации в АО"ДМТГ РУС"

Методы исследования, применяемые в работе: изучение и анализ психологической литературы.

ГЛАВА 1. ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Цели и функции системы обучения персонала.

При изучении вопросов влияния СОП (системы обучения персонала) на развитии организации, большинство исследователей приходят к выводу, что проводя обучение персонала внутри конкретной фирмы руководители стремятся, как минимум, достичь три цели: во-первых, с помощью обучения персонала предприятия получает возможность достижения стратегических целей, поставленных перед организацией, во-вторых, это одно из важных условий проведения изменений внутри компании, а в-третьих обучение помогает увеличивать количество и качество человеческих ресурсов компании.

Наиболее знаменитый разработчик в данной области М. Армстронг делает акцент на сферу экономической эффективности обучения, считая, что «основная задача профессиональной подготовки состоит в том, чтобы помочь предприятию достичь своих целей, увеличив расценку ее ключевого ресурса – работников, которых она нанимает» [1].

Таким образом можно сделать вывод, что одна из целей системы обучения персонала – стратегическая, заключается в содействии организационному развитию и достижении целей организации методом развития перонала в процессе подготовки и проведения программ профессионального обучения персонала.

Если стратегическая цель располагается на уровне всей организации, то тактические цели находятся на уровне системы управления персонала, и на уровне определенного сотрудника. По мнению В. Бартца и X. Шайбла в профессиональном обучении заинтересованы как работодатели, так и работники. Л. Джуэлл подчеркивает следующие три функции профессионального обучения персонала: Поддерживающая (maintenance) функция – обеспечение выполнения работниками своих прямых должностных обязанностей [2].

Еще одна функция мотивационная. Ее основная цель повышение интереса персонала к своей работе, а также уверенности сотрудников в успешности их деятельности.

Вне зависимости от формы и использования определенных методов - профессиональное обучение помогает работникам качественнее выполнять свои должностные обязанности, а так же поддерживает интерес сотрудников к корпоративной культуре и повышает их заинтересованность в успешной и плодотворной деятельности. Непосредственно, для каждой программы подготавливается процесс оценки эффективности метода с документированными результатами, так как необходимо предоставить доказательства того, что результаты достаточны для дальнейшего использования при развитии и улучшение данной программы. Процесс оценивания должен показать, что ожидаемые результаты программы, подвергаются измерениям. Поскольку система обучения персонала должна быть объединена с целями развития предприятия, то для оценки ориентации обучения на достижение целей организационного развития можно предложить следующую шкалу ориентированности программы на цели организации [3].

Как написал М.И. Магура, «….обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач». Из процедур, с которыми связано обучение персонала, М.И. Магура называет: отбор, оценку рабочих результатов, оценку профессиональной деятельности, оплату труда, адаптацию и планирование карьерного роста. Для оценки интегрированности профессионального обучения с другими процедурами СУП (системы управления) оценивание по каждому критерию производится экспертами на основании соответствующих кадровых документов. Каждой оценке присваивается балл: «никогда» – 0, «редко» – 1, «часто» – 2, «всегда» – 3. Для каждой шкалы надо определить удельный вес, а именно доля ее значимости в общем результате (100%). После этого оценки умножаем на соответствующий вес и суммируем полученные произведения. И, наконец, сопоставляют итоговую сумму с максимально возможной. Таким образом мы получаем коэффициент интегрированности профессионального обучения в систему управления персоналом (Kint). Контроль этого коэффициента позволяет оценивать степень целостности СУП, а также значительно повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего обучения [8].

1.2. Модели системы обучения персонала.

Моделью системы обучения персонала называют схематичное отображение элементов системы и их взаимосвязей. Выделяют две группы моделей обучения персонала:

• Процессуальные модели описывающие последовательность действий и этапов реализации определенных программ обучения персонала.

• Структурно-функциональные модели, отображающие состав, функции и взаимосвязи заинтересованных групп, которые участвуют в процессе обучения персонала.

Процессуальные модели обучения персонала основываются на двух концепциях:

1) теории систематического повышения квалификации;

2) концепции планомерного обучения

В конце 1960-х годов Советами производственного обучения США (Industrial Training Boards) была предложена теория систематического повышения квалификации. М. Армстронг приводит следующее определение данной концепции: «Систематическое профессиональное обучение – это обучение, которое специально предназначено для удовлетворения определенных потребностей. Его планируют и проводят люди, которые знают, как обучать, а результаты обучения тщательно оцениваются» [1].

Планомерное профессиональное обучение, представляет собой «..обдуманное вмешательство, нацеленное на успешное проведение обучения, необходимого для улучшения показателей труда» [2].

Процесс планомерного обучения состоит из следующих шагов:

1) Путем анализа корпоративных, групповых , профессиональных и индивидуальных потребностей в приобретении усовершенствованных навыков или знаний определияется необходимость в повышении квалификации персонала или в повышении уровня компетентности персонала. При этом в ходе анализа изучаются не только проблемы, актуальные на данный момеент, но и проблемы, необходимость решения которых может возникнуть в будущем. Решения о наиболее эффективном способе решения проблем, а так же о том, в какой степени обучение персонала поможет решить обозначенные проблемы.

2) Определяется конкретный объем навыков и знаний необходимых для усвоения персоналом, а так же необходимость изменения установок и компетенции, которые должны быть развиты у сотрудников по максимуму.

3) Определяются главные цели профессионального обучения, чтобы было ясно не только, что должно быть изучено, но и что обучающиеся должны уметь делать после прохождения учебной обучающей программы.

4) Составляются учебные программы, удовлетворяющие поставленным целям и потребностям персонала. При этом используются учебные методики, соответствующие местам проведения обучения и отвечающие требованиям актуальности.

5) Принимается решение о том, кто будет проводить обучение; будет ли обучение проводиться внутри самой организации или для этого будут привлечены сторонние компании, специализирующиеся на вопросах обучения. Так же на этом этапе распределяется ответственность между отделом обучения, менеджерами или руководителями групп и сотрудниками.

6) Проводится профессиональное обучение, т.е. дается гарантия, что в ходе обучения используются самые подходящие методы, позволяющие предоставить сотрудникам необходимые знания, навыки, уровень компетентности и установки, которые им могут потребоваться для дальнейшей работы.

7) Контроль и оценка эффективности профессионального обучения производятся во время его проведения, а затем по результатам определяют, в какой степени достигнуты цели, которые обучение преследовало.

8) При необходимости вносятся изменения в программу и расширяется выбранное ранее обучение, а также исходя из проведенной оценки принимается решение о необходимости улучшения программы планомерного образования.

Среди отечественных исследователей, придерживающихся концепции планомерного обучения, следует отметить С.В. Шекшню , 6 Шекшня С.В. который делает акцент на связях обучения с целями руководства и выделяет отдельно этап бюджетирования [5].

На основе выделенного бюджета ставятся цели определенных программ обучения, которые определяют набор критериев их достижения. Развивая целевую составляющую обучения персонала, Т.А. Солтицкая, устанавливает прямую зависимость между целями развития организации и целями обучения персонала и уделяет основное внимание подготовке обучающей программы. Итак, процессуальные модели профессионального обучения являются основой системы корпоративного обучения и дают представление о том, что нужно делать, но не о том, кто это должен делать, и кто отвечает за результат. Этот недостаток компенсируется структурно-функциональными моделями: моделями ответственности за профессиональное обучение. Моделями заинтересованных групп. Ответственность за обучение персонала, обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за обозначение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. Также руководители не только определяют потребности в обучении своих подчиненных, но и оценивают результаты обучения . В качестве структуры, отвечающей за реализацию программ обучения, выступают подразделения компании, которые в зависимости от размера организации и объема выполняемой работы могут иметь статус отдела обучения, учебного центра или даже корпоративного университета [7].

1.3. Обучение персонала как стратегическая цель организации.

В настоящее время постоянно происходят изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Происходят изменения в экономической, политической ситуации в стране, вносятся правки в систему налогообложения, вводятся санкции. Помимо этого, внешняя среда непосредственно предприятия так же не стабиль, компании-конкуренты закрываются или наоборот расширяются, появляются новые игроки на рынке. Внутренние условия функционирования компании, такие как изменение организационной структуры, стратегий, технологий и пр. так же оказывают влияние на деятельности компании. Изменяются должностные обязанности сотрудников, появляются новые рабочие места. И все это требует от руководителя немедленных реакций в достаточном объеме и масштабе. Большинство компаний необходимы готовить персонала к работе в новых условиях. В первую очередь меняются принципы реализации управленческой деятельности. Новые организационные стратегии требуют внесения изменений на все уровни функционирования компании, в том числе и систему кадрового менеджмента. В таких условиях обучение и переквалификация персонала становится ключевым элементом кадрового управления.