Файл: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА.pdf

Суть системы кадровой ротации состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года. Первое вертикальное перемещение возможно только через 6-10 лет с момента поступления на предприятие. При этом ротация производится без согласия работника, так как существует негласное правило: работодатель гарантирует занятость, а работник – лояльность предприятию. Подобный подход гарантирует гибкость совокупной рабочей силы, ее более высокий уровень конкурентоспособности, постоянное насыщение внутреннего рынка труда^[12].

Система репутаций возникла для преодоления феномена «временщика»: где бы ты ни работал, сколько бы перемещений у тебя не было, только наличие на каждом месте положительных отзывов является залогом вертикального продвижения. Японские НК проводят постоянный мониторинг за каждым работником (в основном это метод 360°). Если наблюдаются отрицательные рецензии, то вступает в действие четвертая система.

Система подготовки на рабочем месте. Ее суть – постоянное профессиональное обучение работников внутри фирмы. При этом предприятие решает задачу получения думающей квалифицированной и многопрофильной рабочей силы^[13].

Перечисленные выше системы лежат в основе системы оплаты труда. На формирование суммарного заработка могут влиять шесть основных факторов: возраст (выслуга лет), должность, условия труда, результаты работы, пособия на жилье и транспорт, региональные пособия. Следует заметить, что в отличие от европейцев, когда оклад работника зависит от его места в штатном расписании, у японцев он формируется исходя из репутации работника и за выслугу лет. Японцы искренне считают, что с возрастом и ростом лет непрерывного стажа растет и квалификация работника.

Итак, если суммировать вышесказанное, то набор рабочей силы осуществляется раз в году и приурочивается к моменту массового выпуска молодых специалистов из учебных заведений. Продвижение по службе осуществляется только из числа лиц, отработавших в данной компании длительный срок. Впервые молодые сотрудники подвергаются вертикальной кадровой ротации приблизительно через 6-10 лет после зачисления в компанию. Все это не способствует продвижению личных амбициозных проектов молодыми сотрудниками, имеющими сиюминутную значимость для компании, так как в дальнейшем эти проекты могут не только потерять значимость, но и принести убыток компании. Этим японские менеджеры демотивируют молодых сотрудников к «подсиживанию» более старших коллег и воспитывают в них доверительное отношение к старшим, что развивается благодаря механизму группового принятия решения (так называемые ринги)^[14]. Групповая ответственность за решение комплекса задач организации является одним из залогов успеха японских компаний.

2.2. Специфика трудовых отношений в Японии на современном этапе

В течение многих лет традиционная система управления персоналом обеспечивали весьма высокую эффективность производства. Однако с конца 70-х – начала 80-х годов ее экономическая и социальная «отдача» обнаружила тенденцию к уменьшению. В недрах традиционной модели на крупных предприятиях наметились пути к генерированию новой модели^[15]. Одна из главных причин наметившихся перемен связана с достижениями НТП, которые позволили промышленно развитым странам, в том числе и Японии, перейти на принципиально новые технологии и форсировать опережающее развитие наукоемких отраслей хозяйства. Достижения НТП внесли серьезные коррективы и в характер труда, изменили позиции и функции человека в процессе производства, что в свою очередь требует изменения основ контроля над персоналом.

Революционный технологический переворот требует для своего “обслуживания” неординарных личностей с оригинальным мышлшением, независимостью суждений, способностью к риску и самостоятельным решениям. Но, с одной стороны, традиционная модель управления персоналом в Японии, ориентированная на групповые установки, не создает идеальных условий для подобных личностей, с другой – в стране обозначились симптомы нарастающего желания масс самоутвердиться в качестве свободных и независимых личностей. Этому способствует заметное улучшение условий существования населения и, как следствие, так называемое размягчение социальных институтов, прежде всего семьи, выражающееся в демократизации семейных отношений и индивидуализации представлений. Новое поколение японцев приходит на работу уже с новой “трудовой философией” (скептическое отношение к “трудоголизму” и переориентация на более полнокровный досуг, тяга к личному успеху и т.д.). Немаловажную роль катализитора модификаций традиционной модели играет и процесс сравнительно быстрого старения японской нации и соответсвенно рабочей силы^[16].

Утяжеление верхушки возрастной пирамиды испытывает традиционную модель на прочность в двояком отношении. С одной стороны, в штатах предприятий накапливается все большее число пожилых работников, неспособных быстро осваивать нововведения. С другой стороны, им приходится выплачивать все более крупные суммы в виде основного заработка и различного рода надбавок. При этом молодежь все чаще дискриминируется.

Толчком для изменения традиционной системы управления персоналом послужило и окончание эпохи сверхвысоких темпов роста японской экономики, что внесло существелнные перемены в условия предпринимательской деятельности.Все названные факторы расшатывают традиционную модель управления персоналом, ставят на повестку дня необходимость ее реформирования.

В первую очередь речь идет о системе “пожизненного найма”. Хотя она продолжает действовать, появляются и новые формы найма персонала: 1) формы, не имеющие ничего общего с “пожизненным наймом”; 2) формы, внешне с ним схожие, но основанные на иных принципах. К первой группе относятся, например, обычный наем, при котором вновь нанимаемому работнику не дается гарантия постоянной работы на одном предприятии вплоть до достижения пенсионного возраста; различные варианты временного найма. Ко второй группе – так называемый пожизненный наем с работой на многих предприятиях, которую используют некоторые предпринимательские группы. Распространение альтернативных “пожизненному найму” форм позволяет администрации гибко регулировать величину штатов, возрастную структуру персонала, проводить кадровую селекцию и тем самым экономить на издержках и повышать эффективность производства, приводит к оживлению рынка рабочей силы^[17].

Таким образом, экономическая целесообразность поэтапности ликвидации системы «пожизненного найма» все заметнее берет верх над социиально-политическими мотивами ее сохранения.

Примерно в аналогичной ситуации находится и система “оплаты по старшинству”. Ее эрозия началась раньше и в настоящее время развивается опережающими темпами по сравнению с темпами распада системы “пожизненного найма”. В 80-е годы отказ крупных японских предприятий от системы “оплаты по старшинству” приобрел массовый характер. Теснят же систему “оплаты по старшинству” либо комбинированная форма, в которой ее элементы представлены вместе с элементами оплаты по результатам труда, либо формы, учитывающие только последнее. К числу наиболее известных и распространенных сегодня форм оплаты только по результатам труда относятся: оплата в зависимости от результатов выполнения производственных функций, в зависимости от производительности и эффективности труда, за профессиональное мастерство, в зависимости от уровня выполнения должностных обязанностей, за выполнение специальной дополнительной работы^[18].

В то же время отмирание системы “оплаты по старшинству” подтачивает профсоюзы отдельных компаний, лишает их чуть ли не главной функции – следить за соблюдением строгой зависимости размеров зарплаты от числа проработанных в фирме лет. Кроме того, постоянно понижается степень организованности японских работников в профсоюзы. Наряду с этим происходят определенные сдвиги в профсоюзном движении в общенациональном масштабе, которые выражаются в оттеснении на задний план радикального крыла, в резком ослаблении политизированности, в интенсификации сотрудничества с правительством, а через него - и с администрацией компаний.

Идейной основой этих сдвигов послужила так называемая “Базовая теория”, разработанная в 1980 г. руководством нескольких федераций профсоюзов работников частных предприятий. В ней указывалось на расширение круга задач, стоящих перед трудящимися, на необходимость раздвинуть рамки профсоюзных требований, преодолеть замкнутость компанейской структуры г внутреннюю разобщенность. Вместе с тем в ней не ставились задачи развития профсоюзного движения на местах, активизации его низовых звеньев^[19]. Созданная именно на этой основе в 1987 г. Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных предприятий, масштабы деятельности которой, по всей видимости, будут расширяться, ориентируется на отраслевую организацию, ибо ставит своей целью решение вопросов профдвижения в общенациональных границах.

Основной формой пополнения штатов фирм в Японии является набор новых работников из числа молодежи, оканчивающей средние и высшие учебные заведения. В подавляющем большинстве случаев набор носит групповой характер. Отделы кадров заранее присматриваются к будущим работникам, выявляя наиболее перспективных кандидатов. Сразу после зачисления в штат начинается целенаправленный процесс “формирования человека”, в основе которого лежат следующие принципы: осознание самим руководством предприятия жизненно важной необходимости организации воспитательного процесса, ориентированного на формирование у персонала независимости суждений и объективных оценок; уважительное отношение к работнику и почитание его заслуг; четкое объяснение пресоналу механизма управления предприятием и его целей; внедрение в сознание персонала идеи о сосредоточении на делах компании; абсолютный приоритет материальной удовлетворенности персонала; содействие удовлетворению конструктивных желаний работников; создание на предприятии “гуманной атмосферы”^[20].

Проблемы, связанные с профессиональной подготовкой и переподготовкой кадров решаются как в масштабах всей страны, так и в рамках отдельных компаний. В основе структуры профессиональной подготовки и переподготовки кадров лежит система общего образования, являющаяся фундаментом двух взаимосвязанных специальных систем – системы профессионально-технического образования и системы профессионально-технического обучения. Последняя подразделяется на две подсистемы: централизованное обучение, осуществляемое общественными учреждениями, и обучение, организуемое самими компаниями.

Система должностного перемещения в японских компаниях, призванная поощрять естественное желание индивидов продвинуться вверх по служебной лестнице, в настоящее время функционирует в трех формах: тридиционной, относительно новой и комбинированной. Традиционная форма напрямую увязывает повышение работника в должности со стажем его работы на данном предприятии, т.е. с возрастом. Лишь для некоторых категорий персонала учитывается также уровень образования. Относительно новая форма системы должностного перемещения основана на учете индивидуальных способностей, профессионального мастерства и результативности работы. Она не гарантирует каждому работнику автоматическое продвижение, а лишь создает всем равные стартовые возможности. Комбинированная форма сочетает в себе элементы двух предыдущих. В двух последних случаях должностное перемещение осуществляется посредством ротации должностных функций, персональной оценки результатов труда каждого работника, самоотчетов работников и собеседования с руководством предприятия, экзамена с целью служебного продвижения к вакантной должности^[21].

Чрезвычайно важную роль в управления персоналом играет система стимулирования трудовых усилий работников, побуждения их к самоотверженной отдаче своих профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания компании. Эта система интегрирует в себе целый ряд экономических и психологических стимулов. К числу экономических стимулов относятся: ежегодное повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на благосостояние, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. Что касается психологических стимулов, то среди них можно выделить: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения, установление “человеческих отношений в промышленности и прочие, в частности, метод “духовного самоусовершенствования”, метод самоконтроля, метод “участия работников в управлении производством и т.д.