Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов..pdf

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д. Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Внедрение процессного подхода является трудоемким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления, в конечном счете, направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. В последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.

Целью работы является определить сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения. При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть историю формирования и развития процессного подхода;

- изучить рекомендации и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;

- определить рекомендации для возможного развития реализации процессного

подхода к управлению организацией.

1. Процессный подход – современный подход к управлению организацией

1.1. Понятие процессного подхода

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта. Цикл Деминга включает 4 шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act). Пример бизнес-процесса, управляемого на основе цикла PDCA, приведен в прил. 1 (стандарт описания IDEF0, BPWin).

Процесс, показанный в прил. 1, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2000. Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разделах 5-8 этого стандарта. Можно выделить основные моменты требований:

1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают: высшее руководство («первое лицо»); владелец процесса (руководитель, отвечающий за эффективность процесса);

2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности потребителя;

г) результаты аудитов процессов;

5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении

регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных – владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Процесс, представленный в прил. 1, соответствует всем перечисленным требованиям.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.

1.2. Условия и причины возникновения процессного подхода

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами: сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления, а так же «функциональностью» структур компаний, то есть выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи..

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

1) Принцип как можно более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;

2) Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности;

3) Количественные, а не качественные и структурные, флуктуации (изменения) спроса от периода к периоду, вызывавшие:

- концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении

объема выпуска однотипных товаров;

- внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;

- понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие – расширение» вслед за спросом), а не совершенствование ведения самого бизнеса.

Однако факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным;

2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы;

3. Изменение отношений с клиентами – вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых.

Американские исследователи в области менеджмента: Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов стали задаваться

вопросом: «Зачем вообще производить ту или иную работу?» Выводы, сделанные М. Хаммером и Дж. Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1) подавляющая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования

организаций;

2) специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои

локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);

3) большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д.

В качестве панацеи в этой пагубной ситуации М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как на «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом», мы понимаем, набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта».

На рис. 1 изображен новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют пересекающие границы функциональных служб, бизнес-процессы.

Окончание бизнес-процесса

Начало бизнес-процесса

Генеральный директор

Снабжение

Производство

Сбыт

Транспорт

Рис. 1. Процессное предприятие

Разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF еще с 60-х годов прошлого века. Но М. Хаммер и Дж. Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса.

Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции – реинжиниринг, суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не на отдельные замкнутые функции.

1.3. Функции процессного подхода

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

Рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода:

1. Планирование. При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

Другими словами, планирование – это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Организация. По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями

работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда). Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в подразделениях. Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

3. Контроль. Контроль – это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.