Файл: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Япония на сегодняшний момент является одной из самых развитых в экономическом плане государств, занимая третье место в мире по ВВП, четвёртое по величине экспорта и шестое по величине импорта. Это развитая страна с очень высоким уровнем жизни (десятое место по индексу развития человеческого потенциала).

Не секрет, что своими экономическими успехами Япония в значительной, если не в решающей, степени обязана менеджменту. Причем умение управлять отличает не только менеджеров предприятий наиболее конкурентоспособных отраслей промышленности. По уровню менеджмента, как свидетельствуют ежегодно проводимые обследования развитых стран одной из авторитетных международных экономических организаций – Мирового экономического форума, Япония – бесспорный лидер.

Пользуясь общеизвестными принципами организации производства и управления, японский менеджмент в то же время в целом представляет собой неповторимую и практически не воспроизводимую в другой культурной среде систему.

Специфика японского менеджмента предопределена, прежде всего, социокультурными ценностями и мировоззренческими особенностями японского общества, и его эффективность может быть понятной лишь в связи с этой спецификой, то есть на базе культурных ценностей страны. Прежде всего, японская культура основана на крепких межличностных связях, стойком коллективизме.

Важнейшими принципами организации производства в Японии являются «три подарка от Бога»: пожизненный найм; постепенный рост заработной платы и продвижение по «служебной лестнице» согласно выслуге лет; организация профессиональных союзов непосредственно на фирмах. Другой особенностью японской культуры, которая существенно повлияла на японский менеджмент, является ее ориентация на контекст, на реальную ситуацию и приспособление к ней. Мир японца – это, в первую очередь, мир «здесь и сейчас», и стремление вписаться в него предопределяет гибкость личности, высокую адаптивность.

Объектом исследования является японский стиль управления.

Предмет исследования – японская психологическая модель менеджмента.

Целью данной работы является комплексный анализ особенностей японской психологической модели менеджмента.

Для достижения поставленной цели в работе постулируются следующие задачи:

– раскрыть философию японского менеджмента;

– изучить эволюцию управленческой мысли в послевоенной Японии;

– проанализировать традиционную систему управления персоналом в Японии;

– охарактеризовать специфику трудовых отношений в Японии на современной этапе;

– исследовать социально-психологическую основу мотивации в японских компаниях;

– показать сущность и место стимула в психологической модели менеджмента.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, шести подразделов, заключения, списка использованной литературы (16 позиций). Общий объем работы составляет 36 стр., из них основного текста – 32 стр.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Философия японского менеджмента

Японская система менеджмента - одна из наиболее эффективных систем управления. Основной принцип - это работа с людьми. Люди - это изменчи­вый тип и довольно сложно понять их психологию, но Япония с этим легко справляется. Поэтому японская модель менеджмента наиболее эффективна.

Не существует теории менеджмента, которая применима для всех стран. Есть термины, некоторые черты и принципы, которые являются общими и воспринимаются всеми, но у каждой страны вырабатывается свое видение теории управления, и это вполне объяснимо в силу традиций, культуры и других особенностей. На сегодняшний день японская система менеджмента признана наиболее результативной во всем мире. Так в чем же главная при­чина? Это мастерство использования трудового фактора (людей). В тяжелые послевоенные времена Япония смогла выйти на высокий уровень и опере­дить другие страны (США, Францию, Италию). Основы менеджмента, как в Японии, так и в других странах, закладывается в исторических особенно­стях, неких культурных традициях. Самое главное, что ценят японские ру­ководители - это, как было отмечено выше, трудовые ресурсы. Следова­тельно, главная цель любого предприятия - это повысить производитель­ность труда работников. Хидеки Йосихара (японский специалист по ме­неджменту) считает, что есть пять принципов японского менеджмента [1]:

1. Обеспечение занятости и доверительные отношения.
2. Гласность и ценность корпорации.
3. Управление, основанное на информации.
4. Управление, ориентированное на качество.
5. Соблюдение чистоты и порядка.

Принцип обеспечение занятости проявляется в пожизненном найме. Та­ким образом, уменьшается поток работников. Работники знают, что их не уволят и стремятся укрепить связь с коллегами. Также они могут поменять несколько мест и даже сменить сферу деятельности, но все в рамках одной компании. Работник понимает, что его личное развитие зависит от развития фирмы, на которую он работает. Если он имеет стаж работы более 5 лет, то его на другую работу, скорее всего, не возьмут. Уволить его тоже невозмож­но, за исключением уголовного преступления. Работодатель, который увольняет работника до выхода последнего на пенсию, совершает беспо­щадное наказание, так как он уже не сможет никуда устроиться. Компания при выходе на пенсию выплачивает пособие работникам, равное заработку за пять-шесть лет. Таким образом, пожизненный найм дает уверенность служащему в завтрашнем дне. Но есть минус такого явления: пожизненный найм не прописан в официальных документах - это как бы социальный до­говор, и в случае, если компания разоряется - она вынуждена сократить штат. Следовательно, данный принцип эффективен только для корпораций. К тому же, экономика не стоит на месте, появляются новые технологии и переучивать старых сотрудников невыгодно, так как проще нанять уже ин­формированных молодых специалистов. Нарушается свобода выбора со­трудников, возможно, некоторые из них хотят уйти с фирмы, начать своей дело, но не могут из-за выработанного годами менталитета.

Гласность и ценность корпорации заключается в том, что все работни­ки, пользуются общей базой информации. Создаются специальные стенды или буклеты, где отображаются графики и этапы развития корпорации. Служащие ощущают себя причастным к данной организации, более ответ­ственны перед ней. Таким образом, повышается производительность. На­пример, президент фирмы «Sharp» ежегодно собирает всех подчиненных, и они обсуждают дела компании. Кроме того, каждый день он выбирает для общения по шесть работников во время утреннего и послеобеденного чая («метод похлопывания по плечу»). Все работники работают без надзира­тельства. Они должны быть уверены, что их цели совпадают с целями дру­гих, складывается высокий уровень коллективизма. Японский работник по­нимает, что он - это часть компании, и эффективность зависит от него, по­этому они стараются много работать, используют отпуск наполовину, за­канчивают рабочий день, если выполнят весь необходимый объем работ. Японские компании повышают сплоченность коллектива путем празднова­ния вместе всех праздников, играют в игры, выезжают на природу. Общие столовые, кабинеты, туалеты обеспечивают равенство между работником и работодателем.

Управление, основанное на информации, заключается в постоянном сборе данных. Таким образом, легко определить, найти ответственное лицо кто, где виноват. Выявляются также причины неисправности чего-либо и устраняются. Управленцы следят за числами компании, следят за объемом производства, продажи и рассматривают на основе статистических данных вероятность развития организации.

Что касается управления, ориентированного на качество, то в Японии всеобщий контроль качества. Это единый процесс, так как осуществляется работником и работодателем. Основные подходы к управлению качеством следующие:

• Знать то, что нужно покупателям.
• Знать, сколько будет затрачено для достижения качества.
• Предупредить о возможных проблемах.

В любой организации все звенья заняты за контролем качества, исполь­зуются статистические методы контроля над качеством, поощряется повы­шение квалификации, создаются временные команды для решения пробле­мы. Наиболее известны следующие модели управления качеством: система канбан, система Just-in-Time, кружки качества и программа «Пяти нулей».

Суть КАНБАН в Японии передают одной фразой: «Избегайте «трех М» - muri (излишек), muda (потери), mura (неравномерность)» [2]. Другими сло­вами система КАНБАН - это изготовление товара тогда, когда на него есть спрос. Товар к заказчику должен прийти точно в срок, качество на высшем уровне, никаких браков.

Программа «Пяти нулей» ориентирована на то, чтобы не было брака. Это достигается тем, что рабочий не должен принимать дефектную продук­цию, вносить самостоятельно изменения в технологии, повторять ошибки [3].

Система Just-in-time («делать все вовремя») разработана на предприяти­ях «Тоёта» и получившая распространение во многих странах мира. Смысл этой системы состоит в производстве необходимых продуктов в необходи­мом количестве и в необходимое время. Инструментом служит квитанция КАНБАН, которая позволяет контролировать заказы на изготовление необ­ходимого количества компонентов. Машины наделяются способностью ду­мать и останавливают производственную линию в случае обнаружения бра­ка. Но как не умны были машины, причиной возникновения брака является человек, поэтому уделяется особое внимание контролю качества и обуче­нию персонала. Система «КАНБАН» и «Just-in-time» были изначально раз­работаны Г. Фордом и применена на заводе FordMotorCompany, а в Японии она усовершенствовалась.

Кружки качества основаны на обучении и поощрении персонала. Дан­ные кружки обеспечивают:

1. Упрочнение связей между работниками.
2. Самообучение членов кружка.
3. Сокращение издержек.
4. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Японцы считают, что руководители всегда должны находиться на рабо­чем месте, чтобы моментально разрешать производственные проблемы. Возникла ситуация, где нужно посоветоваться с управленческим персона­лом - узнали дальнейшее действия - проблема решена. Таким образом, тра­тится гораздо меньше времени на разрешение производственных проблем. Соблюдение чистоты и порядка- это пятый принцип японского менеджмен­та Хидеки Йосихара.«Порядок в голове - порядок в делах» - это девиз де­лопроизводства. Очень серьезное внимание уделяется чистоте и порядку в Японии. Качественная продукция не может создаваться на грязных, неорга­низованных предприятиях. К тому же порядок в вещах увеличивает произ­водительность.

Итак, все принципы нацелены на человека, на его психологию. И это правильно, так как производство организуют люди, а не машины.

Более детально обратимся к японской системе управления - КАЙДЗЕН.

Термин «Кайдзен» появился в Японии для обозначения системы дейст­вий, приводящих к улучшению качества системы управления процессов и продукта. В современном понимании системы кайдзен - это система непре­рывного улучшения качества, а также всех остальных элементов организа­ции, в виде технологии, культуры, надежности, менеджмента, лидерства [4].

Основной фокус внимания система кайдзен сосредотачивает на качестве персонала. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника. При этом каждый сотрудник организации предъявляет небольшие, но по­стоянные изменения. Они не носят глобального характера, а являются не­значительными. В итоге большое количество этих маленьких изменений приводит к серьезному повышению качества. В системе кайдзен находится 5 ключевых элементов:

1. Командная работа. Все сотрудники должны работать на достижение общей цели как одна команда. При этом работа в команде предпо­лагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение и свое­временное выполнение своих обязанностей.
2. Персональная дисциплина. Кайдзен требует, чтобы человек повы­шал свои самодисциплину во всех аспектах труда: в управлении своим временем, в качестве выполнения своей работы, соблюдение требований и регламентов.
3. Моральное состояние. Вне зависимости от того, удается ли компа­нии добиться успеха, персонал должен поддерживать свой мораль­ный дух, а для этого высшее руководство должно использовать ин­струменты мотивации.
4. Кружки качества. В состав этих кружков входят работники разного уровня. Они имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными ресурсами.
5. Предложение по улучшению. Необходимо дать сотрудникам воз­можность предлагать любые улучшения вне зависимости от их ран­га и положения. Кайдзен применяет несколько инструментов: