Файл: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА.pdf

Стратегия «формирования человека»: охватывает самые различные зоны жизнедеятельности работников; снабжена мощным адаптирующим механизмом, позволяющим гибко применять ее различные периоды, в разных обстоятельствах и по отношению к различным категориям персонала; органично сочетает средства материального и морального воздействия на работников с явным уклоном в сторону последнего; выдерживает оптимальный баланс между демократическим и авторитарным началами; демонстрирует свою действенность.

ГЛАВА 3. МОТИВАЦИОННАЯ СИСТЕМА ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Социально-психологическая основа мотивации в японских компаниях

По мнению японских теоретиков менеджмента, зарубежные концепции неприменимы в Японии, поскольку не учитывают специфически национальной психологии японцев.

Японцы издревле подстраиваются под ситуацию. «Мы, японцы, придерживаемся политики, а не принципов», – сказал однажды известный японский ученый· Кадзутака Ватанабэ. В связи с этим американский· исследователь Буа де Менте подчеркивает, что японская логика коренным образом отличается от американской. «Японская логика, – пишет он, – не является чем-то постоянным и неизменным. Она подобна оберточному материалу, который принимает любую форму, в зависимости от того, какой предмет в него завернут. Она базируется скорее на обстоятельствах, нежели на принципах. Так, японский бизнесмен, словно хамелеон, в любой момент готов принять защитную окраску своего окружения. Пример приспособляемости японцев к обстоятельствам хорошо иллюстрируется бытующим среди них высказыванием: «Я христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество»^[22].

Иностранцы, тесно общавшиеся с японцами, подмечают у них завидную поведенческую гибкость. Указывают на нее и сами японцы. Так, теоретик японского менеджмента проф. Рюси Ивата пишет: «Я сам, общаясь с американцами и представителями европейской общественности, не раз подмечал у последних склонность следовать какой-то строго установленной цепи поведения. На фоне европейцев японцы выглядели куда более гибкими и социально приспособленными».

В японском обществе определяющим фактором поведения является объективная действительность, субъективные тенденции личности стоят на втором месте. Даже личное местоимение «я» («ватакуси») в Японии воспринимается не как субъект, а скорее как объект деятельности. Известный японист Марвин Токейр пишет, что реальность – это и «Я» и «ситуация». Поскольку ситуация часто меняется, меняется и «Я». Мне не дано управлять ситуацией, она изменяется самопроизвольно. «Я не ручаюсь за ситуацию», – говорит японец. Отсюда следует, что нельзя ручаться за поведение лица, которое изрекает какую-то истину. Когда японец говорит: «Я сделаю!» – надо поникать так ,,Я сделаю, если обстоятельства позволят мне это»^[23].

Такой конформизм проявляется в отношении японцев к ответственности, контрактам, договорам, обещаниям и т. д. Данный феномен обусловливает восприятие японцами различных правил и инструкций, которые создаются на предприятиях западных стран. С точки зрения японцев, совершенно абсурдным является требование во всех случаях соблюдать букву таких предписаний. Японец твердо убежден, что правильный образ действий может подсказать реальная обстановка, ситуация. Менеджер, считают японцы, должен всегда исходить из ситуации. Рассчитывать на инструкцию или какие-либо строгие указания, по их мнению, означает провалить дело.

Японские работники действуют, как футболисты или хоккеисты на спортивных площадках: они чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную реакцию подчиняют потоку общего поведения. В японских фирмах не управляющий, а ситуация отдает приказания. Управляющему здесь нужно лишь изучить подробности реальных обстоятельств, проанализировать ситуацию и сообщить работникам результаты своего анализа. А те сами примут нужное решение^[24].

Крайне важно отметить при этом, что сама процедура мотивирования пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями. В силу ряда особенностей национального характера отношения между двумя японцами неизменно переходят в неформальное русло. Это имеет место в системе и внутрифирменных и межфирменных отношений (отношения между производителями и потребителями, заказчиками, а подрядчиками и т. д.). Прежде чем организовать какое-нибудь совместное дело, японцы устанавливают со своими партнерами неформальные, нередко доверительные отношения. Такие отношения, считают японские социологи, способны устранить нежелательные последствия любых возможных неурядиц. В связи с этим среди управленцев получило распространение выражение: «Если между дантистом и пациентом возникают доверительные отношения, последний легче переносит все зубоврачебные экзекуции»^[25].

Японские управляющие постоянно заняты не только производством продукции, но и установлением доверительных отношений с клиентами. Один японский менеджер как-то заметил, что американцы, перед тем как начать какое-нибудь совместное дело, обкладывают себя горою информационных бюллетеней, тщательно изучают возможности партнера. Японцы же в таких случаях, отбросив все формальности, устраивают со своими партнерами чаепитие. Они знают, что, если чаепитие вызовет у обеих сторон приятное ощущение, сотрудничество наладится. Установленные доверительные отношения принесут больше пользы, чем самая беспристрастная информация.

Следует заметить, что доверительные отношения ставят «договаривающиеся» стороны в рамки делового этикета, отступления от норм которого в Японии не прощаются. Рюси Ивата иллюстрирует это на одном примере. Кадровая служба известной японской фирмы предложила одному выпускнику университета место. Тот принял предложение, но вскоре передумал и поступил на работу в другую фирму. Первая фирма квалифицировала такое поведение выпускника как нарушение доверия со стороны университета. С тех пор в течение десяти лет эта фирма не присылала заявок на выпускников данного университета. И только по истечении десяти лет фирма уведомила университет о том, что «инцидент забыт» и что заявки на выпускников возобновляются^[26].

Такие примеры для Японии – не редкость. Доверительность в отношениях господствует даже в юриспруденции. Известный французский правовед Рене Давид пишет: «Идея права не проникла в повседневную жизнь японцев. Абстрактный характер норм права, его логический характер по-прежнему чужды стране, которая до недавнего времени не знала трудов Аристотеля. Главное для японцев – нормы поведения, установленные для любого вида человеческих отношений традицией и основанные, по крайней мере внешне, на чувстве привязанности, которое объединяет людей в их отношениях. Тот, кто не соблюдает эти нормы, действует лишь в своих интересах, вместо того чтобы подчиниться благородным порывам своей души. При этом ион сам, и его семья вызывают презрение. Если отбросить отношения между крупными фирмами, то никто не обращается в суд для осуществления своих прав, как это предусматривается кодексами... По мнению японцев, понятие субъективного права обезличивает человеческие отношения, оно ставит всех людей в положение равенства вопреки иерархическому порядку, который, согласно доктрине конфуцианства, являющейся основой японской традиции, существует в природе. Это понятие чуждо чувствам японцев, и они предпочитают руководствоваться чувствами, а не разумом»^[27].

Преобладание неформального общения породило в Японии особый стиль межличностных отношений, который получил в научных кругах название «менталитета уравниловки». Данный феномен определяет ряд сторон трудовой мотивации в Японии.

Те, кто вступал с японцами в деловое общение, заметили, конечно, что они проявляют удивительное безразличие к дифференциации трудовых нагрузок. С их точки зрения, поскольку люди отличаются друг от друга своими природными данными, стало быть, оценивать труд нужно по их возможностям, а вознаграждать примерно одинаково: «ведь каждый вкладывает в труд все то, на что он способен»^[28].

Уравнительный взгляд на вознаграждение за труд сложился в японской сельской общине. Каждый член общины, включенный в изнурительный процесс коллективной деятельности по выращиванию риса, делал все, что мог. При этом сильный работал более производительно, чем слабый. Тем не менее плата за труд была одинаковой. В общинной среде считалось неподобающим требовать привилегий за больший трудовой вклад. Такое состояние дел просуществовало вплоть до воцарения капиталистического способа производства, оставив глубокий след в японском национальном характере. И даже на заре капитализма, когда машинное производство требовало умения одиночек, общинное мышление по поводу уравнительного вознаграждения не сдавало своих позиций. Однако время шло, производство все более механизировалось, и с индивидом пришлось считаться. Перед японским бизнесом впервые в истории страны во всей полноте встал вопрос: «Как вознаграждать работников?». Ответ был найден в рамках компромисса японский бизнес сохранил устремление массы к уравниловке и принял во внимание личный вклад в процесс производства отдельного работника. Японец, всегда осознающий себя членом социальной группы, очень чувствителен к своему статусу, т. е. к той оценке, которую ему дают члены группы. И хотя эта оценка обычно не высказывается ни прямо, ни косвенно, каждый ее ощущает. Вместе с тем в сознании японца прочно удерживается идея о том, что в реальной действительности все равны.

3.2. Сущность и место стимула в психологической модели менеджмента

Как подчеркивалось выше, мотивация – это побуждение людей к деятельности. Главными рычагами побуждения являются мотивы и стимулы.

«Стимул» – это остроконечная палка, которой в древности погоняли животных. В переносном значении под стимулом понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели. В трудовом процессе стимул – это награда, материальная или моральная, чаще материальная. Заработная плата представляет собой материальный стимул. В отличие от него мотив выступает в виде внутренней побудительной силы. Под мотивы часто подпадают инстинктивные импульсы, биологические влечения, желания, ориентации, установки и т. д. Некоторые исследователи считают, что мотив – это только осознанные побуждения. Во всех случаях ядром мотивов считают потребности^[29].

Обычно выделяют три группы потребностей – биологические, духовные и социальные. Первые призваны обеспечивать существование человека: пища, одежда, жилище. Духовные потребности связаны с познанием окружающей среды и направленностью людей к раскрытию всех своих возможностей. Социальные потребности проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе, занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением окружающих.

Последняя группа потребностей имеет для японцев первостепенное значение. Поэтому все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются японскими работниками через призму социальных потребностей. Вместе с тем за время «скачек с препятствиями» японцы испытали мотивационные доктрины Запада (в основном американские), ориентированные на индивида, точнее, на индивидуальную психологию, – «экономического человека» и «социального человека». Доктрина «экономического человека» пропагандировалась школой «научного управления», родоначальником которой был американский инженер Ф. Тейлор. Oн выдвинул идею о том, что оплата труда рабочего должна зависеть только от его выработки. При этом Тейлор исходил из положения, что рабочий эффективно реагирует исключительно на материальные стимулы. Человек в системе Тейлора рассматривался как придаток машины^[30].

Несмотря на то, что доктрина Тейлора подверглась резкой критике в США еще в 30-е годы, следы ее до сих пор обнаруживаются в различных странах. С положениями этой доктрины познакомились и японцы. Вначале они не могли найти здесь благодатной почвы, поскольку в императорской Японии в русле националистической пропаганды всячески поднимался на щит традиционный аскетизм. Но вот в послевоенное время, когда Япония поставила перед собой задачу-догнать ведущие промышленно развитые страны, ситуация изменилась. Японским теоретикам и практикам менеджмента пришлось искать мотивационные рычаги & доктрине «экономического человека».