Файл: Технологии создания управленческих команд (Теоретические вопросы создания управленческих команд).pdf

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. [8].

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% – учитывают частично, 11. 3% – не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета фактических результатов индивидуального труда. Это происходило потому, что социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высокого уровня показателей в работе, так и работники, со своей стороны совершенно не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что собственно мотивирование рассматривалось, как правило, через своеобразную призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях. Однако изменение политической и экономической ситуации в России привело к остановке его развития и практического применения, что явилось одной из причин того сложного положения, что Россия имеет сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран [4].

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

II. Практические вопросы создания управленческих команд

2.1 Опыт создания управленческих команд организации (на примере Пермской епархии РПЦ)

В этой части работы будет рассмотрены кадровая политика, а также опыт создания и история развития управленческой команды на примере Пермской епархии Русской Православной Церкви.

Успешные компании по всему миру рассматривают построение эффективной управленческой команды как часть стратегического ресурса своего дела. Высокооплачиваемые специалисты занимаются вопросами изучения мотивации трудовой деятельности, а также вопросами эффективности управления. Однако эта тенденция совершенно не касается такой консервативной структуры, как РПЦ. Ссылаясь на источник внутри Пермской епархии, можно проанализировать позицию руководства в этом вопросе.

Начнем с того, что, как было написано выше, в епархии не существует и никогда не существовало определенной активности по анализу, формированию и совершенствованию эффективности управленческой команды.

Важным фактором является то, что не сформированы в конкретные тезисы цели и задачи каждого члена команды. Разумеется, никакого согласования целей и методов их достижения не может быть при таком условии. Это затрудняет ориентирование членов команды в текущей и предстоящей деятельности. Кроме того, в работе епархиальной команды не существует таких ограничительных факторов, как время, спрос-предложение или финансовые ресурсы.

Много вопросов может вызвать способ формирования управленческой команды епархии. Митрополит, которому Синодальным собранием было определено занять кафедру епархии, после вступления в должность лично выбирает всех личных помощников – фактических членов управленческой команды. При этом не учитывается образование, личные навыки, адаптивность, умение сотрудничать.

Как бы странно это ни выглядело в такой идейной и исторически-важной организации, как Пермская епархия, здесь не существует четко сформулированной общей миссии, объединяющей членов управленческой команды в едином движении к общему будущему. К примеру, секретарь епархии считает главной миссией исключительно заботу об экономической стабильности организации и практической помощи управляющему, главы отделов (редакционного, социального служения, тюремного служения и так далее) занимаются реализацией практической работы своих отделов, без какого-либо общего, основополагающего, вектора движения к определенной цели.

Как таковой группы единомышленников не существует, никто не знает в точности своей роли, и тем более не собирается заменять или дополнять других членов «команды». Термин «команда» тут не уместен – ее не существует фактически.

Если по какой-то причине один из руководителей отделов покидает свое место, новый сотрудник не выбирается из действующего коллектива. Хотя часто в существующей рабочей группе есть уже готовые, мотивированные на успех, лояльные к организации и руководству, потенциальные руководители, которые при небольшой подготовке могли бы стать ценной опорой.

Вместо этого по личной симпатии или рекомендации приближенных лиц приглашается профессионально некомпетентный человек со стороны, которому нужны месяцы и даже годы, чтобы понять принцип работы в порученном сегменте, а также приобрести опыт, достаточный для поддержания авторитета у коллектива.

К сожалению, ввиду отсутствия кадровой политики, карьерное продвижение сотрудников внутри епархии происходит без четкого плана, часто критерий остается неясным, что порождает недоверие к руководству. К счастью, руководство епархии заинтересовано в личностном и профессиональном росте работников, поэтому достаточно легко идет навстречу пожеланиям и может способствовать их развитию – например, направить на курсы повышения квалификации, или обучающий семинар. Однако, никакой системы в этом нет, и часто, несмотря на большие финансовые вложения, подобные меры не приносят ощутимого результата – сотрудник либо не приобретает необходимых знаний, либо вообще меняет место работы и уходит из организации.

Стратегии управления персоналом не разработано. В команде есть начальник отдела кадров, который занимается положенными по должностной инструкции вопросами оформления в организацию, сбором документов и подготовкой отчетности. Психолога, который бы занимался диагностикой индивидуальных различий членов управленческой команды внутри организации, анализировал соотношение факторов разнообразия в команде, помогал членам команды находить самый эффективный выход из конфликтов, не существует.

Если между членами управленческой команды появляются проблемы, роль внутреннего психолога традиционно берет на себя глава организации – митрополит. И хотя он старается помочь в решении конфликта, используя индивидуальный подход, это не самое лучшее решение, во-первых, потому, что это не должно быть работой руководителя, а во-вторых, потому, что у него нет доверия всех членов команды. Как было выяснено в результате разговоров с сотрудниками, к главе организации относятся с уважением и со страхом, правду открывают дозированно и неохотно, потому что боятся репрессий со стороны главы организации.

Таким образом, мы подошли к главной проблеме командной работы – отсутствию доверия. Согласно рассмотренным в первой главе стадиям работы с управленческими командами, на первом же этапе – входе в рабочую группу и сборе данных – получается проблема с руководством, которое создает помехи в работе команды. Как раз та классическая ситуация, когда в компании и отсутствует обратная связь с руководством, и практикуются жесткие меры в ответ на критику руководства.

Как выяснилось, в епархии не существует эффективных регулярных совещаний с членами управленческой команды. Все встречи проходят без обратной связи, потому что члены организации в целом и управленческой команды в частности не могут рассказать о своем видении ситуации и вынести на обсуждение изменения стиля поведения или стратегии руководства. Каких-то неформальных видов общения, как выезды на природу, или доверительные беседы, не происходит. Сотрудники, которые должны решать общие задачи организации, никак не могут услышать друг друга вживую. В итоге все безынициативно выполняют свою часть работы, день за днем, год за годом.