Файл: Технологии создания управленческих команд (Теоретические вопросы создания управленческих команд).pdf

«Под созданием и формированием команды, т. е. командообразованием, понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной организации» [2; 57].

В процессе формирования команды существует несколько видов консультирования: индивидуальное консультирование, непосредственное формирование команды и построение межкомандных взаимоотношений.

Индивидуальное консультирование – это «управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации» [11; 388]. Формирование команды подразумевает участие всех членов команды в организационных изменениях. Построение межкомандных взаимоотношений – это построение или налаживание связей между разрозненными микро-группами в команде.

Таким образом, можно сделать вывод, что для создания управленческой команды с нуля или повышения ее эффективности необходима помощь специалиста в данной области. И прежде чем приступать к консультированию, нужно разобраться, нужно ли это вмешательство вообще.

«Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование ресурсов;
• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• ограниченная коммуникация;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций». [11; 388-389]

Рассмотрим четыре подхода в формировании управленческой команды: целеполагающий, межличностный (или интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Основанный на целях (целеполагающий) подход «позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей» [6; 44]. В процессе консультирования нужно дать членам команды понять смысл их миссии и цели, которые ждут достижения в ближайшее время или в перспективе. Это позволит команде осознать общий вектор движения в рамках бизнес-политики компании.

Интерперсональный (межличностный) подход «сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды» [1; 44]. Цель этого подхода – дать членам команды ощутить то самое чувства локтя, с которого начинается работа над этой темой. Здесь же имеет место повышение доверия в группе, возрастание совместной поддержки, увеличение связей и коммуникаций внутри команды.

Ролевой подход позволяет разъяснить членами команды значимость и место занимаемой ими роли в составе группы. Коррекция индивидуального восприятия роли или изменение в ее исполнении может привести к повышению эффективности управленческой команды.

Проблемно-ориентированный подход помогает членам команды обрести навыки решения проблем и взаимодействия друг с другом в условиях постановки конкретной задачи. «Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности» [1; 44].

Существуют следующий стадии работы с управленческими командами: вход в рабочую группу, диагностика групповых проблем, активное планирование, активный процесс, мониторинг и оценивание результатов.

1. Вход в рабочую группу или сбор данных. На этом этапе консультанту необходимо встретиться с членами команды без руководства, затем провести первую встречу с участием и консультанта, и руководства, а затем организовать первую встречу руководства с командой без участия консультанта. Часто бывает так, что именно руководство препятствует осмысленной работе команды – например, если в компании есть проблемы с обратной связью или практикуются жесткие меры в ответ на критику руководства. В таком случае, необходима предварительная разъяснительная работа именно в начальством. Без этого весь труд построения командной структуры теряет смысл. Без доверительных отношений команды не бывает.

«Однако главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени» [11; 390].

2. Диагностика групповых проблем. На этом этапе определяются самые важные проблемы команды, такие как понимание общей миссии или совместно принятых норм в работе. Фактически, в этот момент можно выработать общую и принятую всеми форму существования команды и совместного труда.

3. Подготовка решений и составление плана действий, активное планирование. Все члены команды могут высказать свои идеи для решения проблем, стоящих перед членами команды. «При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения» [11; 390].

4. Выполнение плана действия или активный процесс. В данном случае, это получение результата после предпринятых шагов по воплощению принятого плана действия. На этом этапе команда может проанализировать свои действия и эффективность в осуществлении командной задачи, и принять меры по улучшению ситуации. «Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»» [11; 390].

Это очень важный момент в построении управленческой команды. Необходимо провести несколько встреч вне рабочего места, чтобы обсудить, что думают члены группы о их работе, какие видят проблемы и способы их решения, что может им помешать предпринять эффективные меры? На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Именно на этом этапе возникает то самое «чувство локтя», команды, возникает связь между членами группы.

5. Мониторинг и оценивание результатов. На этом этапе происходит оценка работы с предыдущих этапов, анализируются разрешенные проблемы, обсуждается, что еще нужно сделать и каким способом.

Практика успешных бизнес-проектов показывает, насколько большое влияние на успех имеет вовремя сформированная управленческая команда. Дух единства, общая миссия, доверие и целеустремленность позволяют группе работать на благо компании с наибольшей отдачей. «… руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды» [11; 390-393].

В процессе становления и развития каждая команда проходит несколько стадий изменений. Каждый этап по-своему важен и имеет смысл в конкретный период. Существует пять этапов развития команды: адаптация, группирование, кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

Первая стадия – адаптация – это начало совместной работы, анализ предстоящих задач и начало осторожного взаимодействия между членами команды. «Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе» [5; 184]. На этом этапе эффективность команды пока еще низкая, потому что еще не сформированы доверительные отношения внутри группы.

Вторая стадия – группирование – это начало формирования подгрупп по интересам и предпочтениям. «При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы» [5; 184]. Так как на этой стадии в дело вступают эмоции и начинается группирование в том числе и около лидера, эффективность команды повышается.

Третья стадия – кооперация – характеризуется появлением желания трудиться над решением поставленной задачи. Появляется открытость и конструктив в общении, начинают формироваться чувства команды и солидарность. «Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ»» [5; 185]. Пусть на этом этапе группу еще не сохраняют устойчивые психологические связи, однако члены группы уже не ведут себя как сообщество разрозненных специалистов, а проявляет себя как управленческая команда.

Четвертая стадия – нормирование деятельности – это формирование принципов взаимодействия в группе. Успешно достигают развития эмоции и межличностные отношения. Появляется взаимное доверие и способность решать вопросы внутри команды. Эффективность возрастает.

Финальная стадия – функционирование – это стадия работы над принятиями решений по воплощению поставленных задач. На этой стадии заканчивают свое формирование ролевые отношения внутри команды. В группе процветают доверительные отношения, поэтому конфликты и другие вопросы решаются легко и быстро, не сказываясь на рабочем процессе. Члены команды раскрывают свои таланты в своей полноте, межличностные связи устойчивы и надежны. «На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры» [5; 186].

Таким образом, можно сделать вывод, что профессиональный подход к формированию управленческой команды – основа успеха в процессе построения бизнеса. Эффективная управленческая группа может быстро и с наибольшей выгодой решить поставленные задачи, что особенно важно в современных условиях рынка. Однако необходимо учитывать, что в процессе формирования каждая команда должна иметь достаточно времени на налаживание совместной работы, на адаптацию и интеграцию между членами группы. Только тогда такая группа сможет раскрыть все свои способности и принести реальную пользу делу.

1.4. Адаптация зарубежного опыта к российской действительности 

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.