Файл: Корпоративная культура организации.pdf

Каждый из этих типов дает характеристику особенностям взаимоотношений женщин и мужчин в организации, отношение руководства к фактору пола в процессе определения должностных обязанностей и назначение на руководящие должности и фактически дает описание той или иной формы дискриминации женщин в условиях современных организаций [4, с. 55-57].

Эта типология не содержит инструментов для определения типа культуры (за исключением словесного описания), не связывает тип культуры со степенью мотивации персонала и экономическими результатами деятельности предприятия. В целом типологии второй группы не могут быть использованы в процессе проведения экономических исследований.

Третья группа типологий является предметом наибольшего интереса с точки зрения менеджмента.

Представленные в этой группе классификации связывают тип корпоративной культуры с такими факторами как сфера деятельности предприятия, степень риска, скорость обратной связи, способ решения проблем, возникающих на предприятии, степень учета условий внешней среды и др.

Типология корпоративной культуры Дела-Кеннеди (а также разработана на ее основе типология Рютингера) является попыткой объяснить взаимосвязь типа культуры и специфики вида деятельности предприятия. С этой целью авторы выделяют два факторы, на основе которых описывают 4 типа корпоративной культуры [8, с. 40-45]: 1) степень риска определенных видов деятельности (высокий, низкий); 2) скорость обратной связи с внешней средой (медленная, быстрая).

Согласно этой типологии выделяют следующие типы культур: 1) культура интенсивной игры (у Р. Рютингера - культура торговли); 2) культура «жестких парней» (спекулятивная культура); 3) культура процессов (административная культура); 4) культура рискованных мероприятий (инвестиционная культура).

Практическая ценность классификаций Дела-Кеннеди и Р. Рютингера заключается в попытке связать тип культуры фирмы с требованиями, которые предъявляются к работникам, определении слабых и сильных сторон каждого типа культуры.

Модель Камерона-Куина имеет наибольшую ценность с точки зрения использования в процессе экономической диагностики корпоративной культуры. Согласно этой модели, типология осуществляется на основе определения направления ориентации компании (внутренний фокус и интеграция - внешний фокус и дифференциация), а также способа решения проблем (стабильность и контроль - гибкость и дискретность). На основе этой модели в настоящее время построены усовершенствованные методики диагностики корпоративной культуры, в частности, известны методики, разработанные российскими авторами Соломанидиной Т.А., Ю.Д. Красовским [11, с. 305].

Итак, современные подходы к типологии корпоративных культур можно разделить на три группы в зависимости от целевой направленности при осуществлении классификации: 1) классификация на основе национальных особенностей; 2) классификация по социально-психологическим характеристикам социальной группы; 3) классификация на основе учета системы управления.

В процессе проведение экономических исследований на микроуровне могут быть использованы только типологии третьей группы. С точки зрения комплексности и наличии удобных инструментов для проведения диагностики, по нашему мнению, наиболее перспективной для применения является модель Камерона-Куина. Дальнейшие исследования будут направлены на оценку возможностей использования этой модели для оценки корпоративной культуры предприятий промышленности.

1.2. Принципы формирования корпоративной культуры

Проведенный анализ литературы показал, что большинством авторов [31; 34 и др.] выделяются общесистемные и внутриколлективные принципы.

К общесистемным относят:

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. В соответствии с данным принципом, организационная культура, помимо взаимоотношений членов определенной хозяйствующей или производственной системы, должна отображать комплекс представлений о предназначении как этой системы в целом, так и ее членов по отдельности.

2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. Этот принцип означает, что перед тем, как сформировать организационную культуру, необходимо предварительно определить философию и основные ценности компании, которые будут приняты и осознанны всеми ее сотрудниками.

3. Принцип историчности. Значение этого принципа заключается в том, что становление организационной культуры занимает достаточно длительный срок. Этот процесс может растянуться на целые годы, а в некоторых случаях и на десятилетия, и этот фактор никак нельзя не учитывать, когда происходят этапы выбора характера экономической системы и используемого в компании стиля управления.

5. Принцип неприменения силового воздействия. Данный принцип рассматривает любой вид существующей организационной культуры как ценность. С такой точки зрения недопустимо насильно навязывать «слабой» организационной культуре, которая присуща определенной экономической системе, «сильную» организационную культуру либо искусственным образом изменять ее. Впрочем как и наоборот - «сильную» организационную культуру нельзя искусственно заменять «слабой».

6. Принцип комплексности оценки. В соответствии с данным принципом, когда компания оценивает степень и характер влияния культуры на общую эффективность деятельности компании, эта оценка должна всегда опираться на комплексный подход. В рамках данного подхода предусматриваются и учитываются не только методы прямого влияния организационной культуры на эффективность фирмы, но и всевозможные способы опосредованного влияния.

К внутриколлективным принципам организационной культуры относят:

1. Принцип всеобщности. Для эффективного функционирования любой компании существующая в ней организационная культура должна приниматься и разделяться всем коллективом или хотя бы подавляющим большинством его членов.

2. Принцип доступности. Организационная культура должна быть простой и ясной, чтобы обеспечить возможность всем работникам - от высшего менеджмента до обычных рабочих - понять ее.

3. Принцип четкости и однозначности. Организационная культура не должна допускать двойного толкования любых своих составляющих.

4. Принцип априорности. Основополагающие составляющие организационной культуры, такие как миссия, цели или ценности, не должны требовать доказательств и априори приниматься всеми сотрудниками компании.

5. Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре. Организационная культура должна уважать и не вступать в противоречие с личной культурой сотрудников компании, культурного социума и культурой государства, на территории которого находится компания.

6. Принцип обоснованности. В основе любой организационной культуры должны лежать законы национальной культуры, но, в то же время, они должны быть обоснованы и соответствовать специфике той деятельности, которой занимается компания.

7. Принцип достижимости основных целей и ценностей организационной культуры. Каждый работник, вне зависимости от его уровня в иерархии или структурного подразделения, должен обладать правом и возможностью достигать своих целей и быть соответствующим ценностям организационной культуры компании.

В изученной литературе [11, с. 56] к принципам корпоративной культуры также относят:

• Поведенческие стереотипы, к которым относится общий язык, который используется членами организации; традиции и обычаи, которых они придерживаются. А также ритуалы, которые они совершают в определенные ситуации.
• Групповые нормам, к которым относят: стандарты и образцы, свойственные группам и регламентирующие поведение их членов.
• Провозглашаемые ценности, к которым относят артикулированные, объявленные во всеуслышание ценности и принципы, к реализации которых стремится организация или группа («лидерство на рынке», «качество продукции», и т.п.).
• Философия организации, которая определяет общие политические и идеологические принципы, которыми определены их действия по отношению к посредникам и клиентам.
• Заведенный порядок - состоит из правил поведения работника во время работы в организации; традиций и ограничений, которые требуется усвоить новичку, чтобы влиться в коллектив равноправным членом организации.
• Организационный климат - определяется, как физический состав группы с характерной для неё манерой взаимодействия друг с другом членов организации, с клиентами, посредниками.
• Существующий практический опыт - является совокупностью технических приемов и методов, используемых членами группы с целью достижения определенных целей.

В ряде источников ключевыми факторами, оказывающими влияние на формирование корпоративной культуры компании называют: личность руководителя, сферу бизнеса, особенности технологий, нормы и требования среды, этап развития компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СИТИАВТО»

2.1. Общая характеристика ООО «СИТИАВТО»

ООО «СИТИАВТО» (445043, Самарская Область, город Тольятти, Улица Борковская, дом 91, офис 1) -  зарегистрирована 31 августа 2008 года (Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №39 по Самарской области).

Основной вид деятельности: торговля автотранспортными средствами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт. Компания осуществляет реализацию запасных частей к китайской, корейской, европейской и американской спецтехнике, а также ремонт спецтехники.

Структура организации ООО «СИТИАВТО» является матричной и представлена на рис. 2.1.

Президент

компании

Руководители проектов

Производственный

участки

Технические

группы

Проектные

группы

Инспекторы

Производственный

отдел

Технический

отдел

Проектный

отдел

Отдел управления качеством

Рис. 2.1 - Организационная структура управления ООО «СИТИАВТО»

Матричная структура управления обладает такими достоинствами:

- Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ.

- Получение качественного результата по многим проектам и программам.

- Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней.

- Преодоление препятствий, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает.

- Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней.

Дело в том, что, несмотря на те достоинства, которыми обладает матричная система управления, к ее использованию многие практики относятся весьма скептически. Теоретическая база этой системы построена таким образом, что воплощение ее на практике становится порой весьма проблематичным. Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает такая структура:

- Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией.

- В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии.

- Появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании.

- Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены.

Штат предприятия укомплектован на 98% (на 1.01.2019).

Соотношение численности управленческого персонала и рабочих наглядно представлено на рис. 2.2: рабочие 77%, управленческий персонал - 23%.

Рис. 2.2 - Соотношение рабочих и управленческого персонала «СИТИАВТО»

(на 1.01.2019) [12]

Таким образом, количественную основу штата сотрудников ООО «СИТИАВТО» рабочие; функции управления персоналом сосредоточены в руках небольшого количества сотрудников, что создает иерархическую структуру управления.

Соотношение сотрудников ООО «СИТИАВТО» по признаку пола показано на рисунке 2.3: мужчины - 70%, женщины - 30%.

Рис. 2.3 - Соотношение сотрудников «СИТИАВТО» по признаку пола

(на 1.01.2019) [12]

Таким образом, коллектив является смешанным, с небольшим преобладанием мужчин.

Образовательный уровень сотрудников ООО «СИТИАВТО» можно проследить по рис. 2.4.

Рис. 2.4 - Образовательный уровень сотрудников ООО «СИТИАВТО»

(на 1.01.2019) [12]

Из данной диаграммы видно, что уровень образования сотрудников ООО «СИТИАВТО» достаточно высок: подавляющее большинство составляют сотрудники с неоконченным высшим и средним профессиональным образованием. В перспективе, по мере окончания сотрудниками высших учебных заведений, общий образовательный уровень персонала предприятия будет еще повышаться.

Основные данные соотношению возрастных категорий сотрудников представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Возрастные категории сотрудников ООО «СИТИАВТО» (на 1.01.2019) [12]