Файл: .Понятие и сущность корпоративной культуры..pdf

Еще один фактор, который негативно влияет на лояльность сотрудников к работе, недоверие персонала к политике руководства и неприятие проводимых преобразований, которое было зафиксировано в ходе диагностики. Ситуация достаточно противоречива, поскольку в ходе проведения фокус-групп сотрудники демонстрировали доверие политике топ-менеджмента и поддержку общей стратегии развития предприятия. Вероятно, дело в том, что работники разделяют коренную, понятную им, стратегию развития ПАО «Мурманский траловый флот» в том числе освоение новых технологий, продукций, рынков, приобретение новых активов, но с недоверием относятся к внутренним преобразованиям, непосредственно затрагивающим их интересы. Наиболее вероятной причиной этого является крайне низкая включенность персонала в дела предприятия, недостаточное понимание логики внутренних преобразований и мотивации руководителей в процессе реализации тех или иных изменений.

3. Фактор «Включенность-Отстраненность». Большинство специалистов в области социального управления считают высокую включенность персонала одним из наиболее важных условий эффективного проведения преобразований и динамичности предприятия в целом. На сегодняшний день в ПАО «Мурманский траловый флот» наблюдается скорее обратная тенденция. По результатам проведенной диагностики, очевидно, что включенность персонала в дела предприятия крайне низка, как ни странно, этот вывод в равной степени характерен для всех категорий сотрудников - как специалистов, так и линейных руководителей.

Господствующая система управления корпоративной культурой закрепляет такую организацию внутренних процессов, при которой участие персонала в "жизни" ПАО «Мурманский траловый флот» ограничивается непосредственным выполнением своих функциональных обязанностей. Сотрудники предприятия практически не задействованы в обсуждении важных решений. Как показывают результаты фокус-групп, все ключевые программы принимаются наверху и доходят до персонала в виде готовых директив, управление предприятием концентрируется на доминирующей, практически авторитарной позиции руководителя и практически не предусматривает практику участия широких групп сотрудников в обсуждении тех или иных проектов.

Эта ситуация, в определенной мере, является причиной сопротивления изменениям, которое характерно для сегодняшнего ПАО «Мурманский траловый флот». Напомним, что одним из наиболее распространенных факторов, способствующих возникновению сопротивления изменениям, является потеря контроля - когда люди чувствуют, что изменение «делается над ними», а не «делается ими». В наших условиях эта причина дополняется чувством недоверия к руководству и непониманием предназначения тех или иных нововведений. Как следствие, сотрудники априори негативно настроены ко всему новому.

Решить эту проблему без изменения принятых практик реализации нововведений, в частности привлечения широких кругов сотрудников к обсуждению и осуществлению преобразований практически невозможно. Кроме того, участие сотрудников в обсуждении инновационных проектов будет полезным по целому ряду причин, не учитывая даже практической пользы от мнений квалифицированных, компетентных рабочих. Привлечение персонала к обсуждению и инноваций способно сформировать у работников понимание сути происходящих изменений, готовности к преобразованиям, ответственности за их результат.

Таким образом, нами выявлено, что корпоративная культура на предприятии имеет ряд недостатков, которые требуется устранить. Потому, с нашей точки зрения, ПАО «Мурманский траловый флот» требуется разработать ряд мероприятий по формированию клановой культуры и сплоченности сотрудников, укреплению дружественных и лояльных к ПАО «Мурманский траловый флот» отношений персонала.

Выводы по главе 2.

Таким образом, по итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что сегодняшняя корпоративная культура ПАО «Мурманский траловый флот» далека от содержания большинства декларируемых ценностей предприятия, в том числе: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «ориентация на результат», «командный дух», «доверие и честность». Кроме того, в существующей корпоративной культуре содержится ряд противоречий, мешающих развитию бизнеса. Прежде всего, речь идет о присутствии выраженных иерархических субкультур, которое в свою очередь порождает ряд проблем внутреннего характера, как: низкая включенность в дела предприятия и восприимчивость персонала к нововведениям, недоверие и неприятие политики руководства, заметное сопротивление изменениям. Еще одна существенная проблема проистекает из сегодняшней специфики взаимодействий между подразделениями ПАО «Мурманский траловый флот».

Глава 3. Проект по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Мурманский траловый флот»

3.1. Резюме проекта

Для достижения поставленных целей предлагается в ПАО «Мурманский траловый флот» реализовать проект, направленный на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена.

Проект включает следующие направления:

• формирование «кроссфункциональных команд»;
• формирование корпоративной культуры, которое включает в себя применение модели компетенций, основанной на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей ПАО «Мурманский траловый флот»;
• формирование модели проведения преобразований, нацеленной на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела ПАО «Мурманский траловый флот».

Миссия проекта – улучшить корпоративную культуру на предприятии.

Видение проекта – по итогам реализации предложенных рекомендаций на предприятии улучшится управление корпоративной культурой, персонал станет более сплоченным, понимающим цели деятельности предприятия и стремящимся достичь не только собственных успехов, но и повысить прибыль предприятия.

Рассмотрим проект по критериям SMART.

S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная.
Это означает, что цель должна быть максимально конкретной и ясной.

По данному критерию цель понятна и проста – предприятию требуется, чтоб сотрудники понимали важность работы в команде, прилагали максимум усилий для получения предприятием прибыли, при этом предприятие должно приложить максимум усилий, чтоб персонал понимал цели предприятия и работал в команде, чтоб корпоративная культура была понятной для персонала и он был ею доволен.

M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному.

Реализация проекта подразумевает взаимосвязь формируемой корпоративной культуры и ростом удовлетворенности персонала работой на предприятии для получения им большей прибыли. Проект имеет критерии эффективности в денежном измерений, расчет соотношения затрат и полученного положительного результата на протяжении спланированного периода времени.

Таблица 3.1

План реализации мероприятий

A - attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented - достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия.
Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация/подразделение.

Оценка затрат и уже существующей на предприятии системы управления корпоративной культурой позволит добиться повышения роли персонала в получении прибыли предприятием при относительно небольших дополнительных затрат - проект предполагает инвестиции в сумме 219,05 тыс. руб., а дополнительно полученная прибыль составит 539,52 тыс. руб.

Сформируем график Ганта по проекту.

Рис.3.1. График Ганта

Далее представим график критического пути.

Рис. 3.2. График СРМ

Из рис. 3.2 видно, что на длительность проекта влияет длительность реализации именно последнего этапа – оценки эффективности мероприятий. Т.е. чем быстрее мы сможем оценить соответствие плановых изменений фактическим, тем меньше времени займет последний этап и тем в большей степени сократится длительность самого проекта.

R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты.
Цель должна быть реалистичной и уместной в данной ситуации, должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами.

Основной целью функционирования любого коммерческого предприятия – получение и прибыли и ее рост. Согласно оценке, планируется рост прибыли на 539,52 тыс. руб.

Чистый денежный поток по проекту составит 461,13 тыс. руб.

Поскольку ЧДД > 0, а индекс рентабельности выше 1, то проект следует принять – он рентабельный.

Чистая приведенная стоимость проекта: 242,08 тыс. руб.

Индекс рентабельности проекта: 2,11.

T - time-based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая.

Период окупаемости проекта – менее года, а значит, полученную эффективность можно будет сопоставить с запланированной уже менее, чем через год после начала реализации проекта.

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

Команда проекта состоит из начальника отдела кадров, который контролирует реализацию проекта.

3.2. Содержание проекта

Модель компетенций включает в себя совокупность необходимых представлений и навыков, которыми должен обладать менеджер ПАО «Мурманский траловый флот», в том числе способность и умение делегировать полномочия, выраженная ориентация на достижение поставленных задач, способность быстро и эффективно усваивать новое и изменятся и другие качества, отражающие важные для ПАО «Мурманский траловый флот» ценности и представления (табл. 1, рис. 1 Приложения 15).

С позиций теории, ключевым аспектом, определяющим адаптивную способность организации, ее готовность к преобразованиям является человеческий фактор. Осознание необходимости перемен, беспокойство за их реализацию должны разделяться всеми сотрудниками ПАО «Мурманский траловый флот», персонал которого недоверчиво относится к менеджменту, даже великолепно запланированная стратегия может быть провалена; информированный, обученный и активный персонал напротив может стать основным фактором достижения успеха.

Таким образом, одной из наиболее важных задач, которая проявляется на стадии активных преобразований корпоративной культуры, заключается в создании таких условий, при которых максимальная часть сотрудников принимала бы активное участие в подготовке и проведении нововведений. Следуя данной задаче и ориентируясь на идеи Д.К. Кара (Саrr, David К.), предлагается использовать модель проведения преобразований, нацеленную на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела ПАО «Мурманский траловый флот». Проведение преобразований предполагает реализацию двух ключевых этапов, за исключением стадии непосредственной разработки инновационного проекта.

Для решения этой задачи был сформирован комплекс мероприятий, который условно можно разделить на несколько этапов:

• Информационный (01.06.2018г.-05.06.2018г.);
• Изменение подходов к составлению (формулированию) инновационных программ (01.06.2018г. – 30.06.2018г.);
• Изменение критериев поощрения и наказания (06.06.2018г. – 30.06.2018г.).

Рассмотрим более подробно содержание каждого из этапов.

Информационная стадия описана в Приложении 15.