Файл: .Понятие и сущность корпоративной культуры..pdf

Продукция, производимая группой компаний "МТФ", обладает высокой конкурентоспособностью и успешно реализуется на мировых рынках Европы, Англии, Америки, Канады и стран Востока. Её безопасность подтверждается наличием у судов флота номеров, присвоенных комиссией ЕС, позволяющих осуществлять экспорт продукции на европейский рынок.

Вся выпускаемая продукция сертифицирована, а внедренная система собственного контроля управления качеством и безопасностью, включающая также систему HACCP (Hazard Analysis and CriticalControl Points – анализ рисков в критических контрольных точках) - служит для потребителя свидетельством того, что в Мурманском Траловом Флоте созданы все условия, чтобы гарантировать стабильный выпуск качественной и безопасной продукции.

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

Далее изучим динамику прибыли предприятия и его финансовые результаты за 2016-2018гг.

Проанализируем сперва доходы и расходы предприятия (Приложение 4 и 5).

Как видно из таблицы, доходы предприятия превышают расходы только в 2017 и 2018гг., потому деятельность предприятия прибыльна, в отличии от убыточного положения в 2016г. Однако, стоит отметить, что прибыльность обеспечивается именно прочей деятельностью, так как затраты текущей деятельности превышают доходы по текущей деятельности. В целом в структуре выручки преобладают себестоимость и прочий финансовый результат.

Динамика прибыли предприятия и факторы, на нее влияющие, представлены в Приложении 6 и 7.

Как видно из Приложения 6, выручка предприятия за 2017г. увеличилась на 26443 тыс. руб., или на 8,48%. При этом расходы по основной деятельности снизились на 46871 тыс. руб., или на 9,26%

В совокупности такие изменения сказались увеличением прибыли от продаж на 73314 тыс. руб., или на 37,74%.

Прочий финансовый результат увеличился на 603824 тыс. руб., что сказалось ростом прибыли до налогообложения на 677138 тыс. руб.

В целом чистая прибыль предприятия увеличилась на 607913 тыс. руб.

Основными факторами, повлиявшими на изменение чистой прибыли, были изменения в величине прочего финансового результата (99% влияния).

Как видно из Приложения 7, выручка предприятия за 2018г. снизилась на 92141 тыс. руб., или на 27,24%. При этом расходы по основной деятельности снизились всего на 420 тыс. руб., или на 0,09%

В совокупности такие изменения сказались снижением прибыли от продаж на 92561 тыс. руб., или на 76,53%.

Прочий финансовый результат увеличился на 271361 тыс. руб., что сказалось ростом прибыли до налогообложения на 178800 тыс. руб.

В целом чистая прибыль предприятия увеличилась на 130709 тыс. руб., или на 57,89%.

Основными факторами, повлиявшими на изменение чистой прибыли, были изменения в величине прочего финансового результата (208% влияния) и выручки (минус 70% влияния).

2.3 Анализ корпоративной культуры и делового кредо ПАО «Мурманский траловый флот»

Выделим ряд аспектов, изучение которых представляется наиболее важным для формирования целостного представления о результативности управления корпоративной культурой предприятия, в том числе: корпоративные ценности и базовые представления, декларируемые на предприятии. В качестве основной задачи диагностики рассматривается изучение ценностной составляющей сегодняшней культуры ПАО «Мурманский траловый флот». Таким образом, для формирования адекватного представления об эффективности корпоративной культуры изучим ее базовую составляющую - комплекс корпоративных ценностей. В целях конкретизации поставленной задачи было принято решение диагностировать существующую корпоративную культуру сквозь призму ценностей, которые, по мнению руководства, должны стать основой желаемой эффективности функционирования отделов предприятия, то есть той культуры, которая способствовала бы успеху ПАО «Мурманский траловый флот». Описание декларируемых ценностей ПАО «Мурманский траловый флот» представлено ниже в Приложении 8. Представим ниже полученные результаты оценки корпоративной культуры по Камерону-Куинну. Представим полученные профили на рис. 1-5 Приложения 9.

По результатам полученных данных можно сделать вывод, что на предприятии преобладает рыночная культура, а по стратегическим целям – бюрократическая.

Вторым этапом диагностики стал анализ корпоративной культуры по методике-опроснику П.Харриса-Н.Морана. В процессе наблюдения за сотрудниками компании по каждому пункту методики были сделаны следующие выводы:

• Осознание себя и своего места в организации: на предприятии ценится сдержанность и ориентация на достижение индивидуального результата, а также сформированных планов. Это сказывается на поведении сотрудников и отсутствии работы в команде, хотя по предпочтения большинство сотрудников хотело бы работать более сплоченно, командно.
• Коммуникационная система и язык общения: на предприятии приветствуется общение только по рабочим вопросам, отсутствует общение в социальных сетях, не поощряется взаимная учтивость, что не позволяет персоналу проникаться проблемами друг друга и поддерживать друг друга, причем это отражается не только на личном общении, но и на общении на рабочем месте. При общении используется рабочая терминология, стиль общения – деловой.
• Внешний вид, форма одежды и представление себя на работе: на предприятии нет сформированного корпоративного стиля, отсутствует дресс-код, не приветствуется яркий макияж, высокий каблук, броская одежда, несобранные волосы.
• Питание сотрудников – привычки и традиции в этой области: каждый сотрудник имеет строго отведенное время обеда, соответствующее законодательству РФ. Для обеда нет отдельно отведенной комнаты, однако, сотрудники могут обедать на рабочем месте. Наблюдение позволило сделать вывод, что даже в обеденное время сотрудники не делятся собственными мыслями и проблемами, т.е. отсутствует дружеская поддержка и комфортный психологический климат.
• Осознание времени, отношение к нему и его использование: принято четкое соблюдение временных рамок на выполнение работы. Все сотрудники приходят на работу вовремя, а уходят не позже конца рабочего дня, т.е. рабочий день строго нормирован. Вместе с тем, от каждого сотрудника требуется своевременное и полное выполнение всех обязанностей.
• Взаимоотношения между людьми: все отношения подчинены структурной иерархии и субординации.
• Ценности и нормы: на предприятии нет утвержденного кодекса корпоративной этики, ценности и нормы нигде не закреплены.
• Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: все отношения базируются на рабочем авторитете и перспективе карьерного роста.
• Процесс развития работника и обучение: обучение персонала и повышение его квалификации проводится очень редко. В основном приветствуется наставничество.
• Трудовая этика и мотивирование: на предприятии разработана система материального поощрения персонала.

Итак, результаты диагностики позволили выявить основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

ПАО «Мурманский траловый флот» нужно реализовать ряд мер по формированию команды внутри рабочего коллектива, сформировать клановую культуру (на данный момент на предприятии преобладает рыночная культура), укрепить лояльность к самой организации.

2.4 Предпосылки к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Мурманский траловый флот»

На следующем этапе исследования необходимо ответить на вопрос, насколько сегодняшняя эффективность корпоративной культуры предприятия соответствует содержанию объявленных ценностей. Для решения этой задачи были использованы материалы комплексного социологического исследования.

Диагностика «организационных» ценностей осуществлялась в ходе социологического опроса работников, неформализованного интервью. Отметим, что качественные исследования были нацелены, прежде всего, на выявление базовых представлений, характерных для господствующей организационной культуры, в то время как массовый опрос, в первую очередь, был направлен на диагностику корпоративных ценностей (Приложения 10 и 11).

Центральным исследовательским мероприятием был массовый социологический опрос в коллективе. В основу методики массового опроса были положены семь базовых факторов, иллюстрирующих степень присутствия в сегодняшней системе управления организационной культурой объявленных руководством ценностей. В данном случае мы исходили из представления о том, что в условиях работы каждая из ценностей проявляется в виде определенной совокупности опосредованных ею норм. Содержание норм, которые, по нашему мнению, отражают специфику той или иной ценности представлено в Приложении 10 в описании факторов, включенных в методику опроса.

Нормы, включенные в содержание каждого из перечисленных факторов, отражены в виде совокупности переменных, включенных в опросник. Переменные сформулированы в виде дихотомических пар взаимоисключающих по смыслу суждений. При ответе на вопросы анкеты из двух противоположных по смыслу суждений респонденты выбирают одно то, которое им кажется наиболее близким. При расчете среднего значения по фактору, значения переменных рассматриваются как равновесные величины.

Распределение переменных по показателям и факторам приводится ниже в Приложении 8. Анкетный вопрос был сформулирован следующим образом: «Пожалуйста, попробуйте оценить нынешнюю ситуацию в ПАО «Мурманский траловый флот»: выделите в каждой паре одно утверждение, которое, на Ваш взгляд, наилучшим образам отражает картину на предприятии».

По результатам исследования был составлен профиль существующей корпоративной культуры ПАО «Мурманский траловый флот», который представлен ниже на диаграмме, (рисунок 1 Приложения 12).

Первый вывод, который напрашивается исходя из представленной выше диаграммы, заключается в том, что сегодняшняя система управления корпоративной культурой на предприятии разрозненна и противоречива. Внутренние противоречия проявляются в первую очередь на уровне терминальных ценностей. Это является свидетельством того, что у персонала отсутствует целостное представление о стратегии развития ПАО «Мурманский траловый флот» и его базовых ценностях.

Подобное положение дел приводит к недостаточному пониманию текущей ситуации, в том числе логики и сути происходящих преобразований, что в свою очередь негативно отражается на морально-психологическом климате в коллективе, утрате чувства стабильности и пассивном сопротивлении изменениям. Стоит отметить, что с теоретических позиций, подобная внутренняя противоречивость присуща периоду активных преобразований, когда более активная часть персонала (как правило, это руководители) усвоила новые ценности, а менее активная, "отстала" от преобразований и продолжает руководствоваться старыми представлениями. Заметим, что в подобных условиях, углубление изменений становится практически бессмысленным, поскольку персонал оказывается не готовым воспринимать нововведения и оказывает им сопротивление при этом использование рычагов административного давления в данном случае способно только ухудшить ситуацию.

При изучении конкретных ценностей (факторов) господствующей культуры результаты опроса были дополнены итогами качественных исследований, в том числе глубинного интервью, что позволило нам сделать ряд принципиально важных выводов.

Для удобства анализа и восприятия они были сгруппированы по факторам.

1. Фактор «ориентация на динамизм-ориентация на стабильность». В коллективе доминируют представления о том, что ПАО «Мурманский траловый флот» является активной, динамичной организацией, нацеленной на поиск новых возможностей и регулярные преобразования. Представления работников, в первую очередь, основываются на активной политике, которую проводит руководство предприятия, в частности освоение инновационных информационных процессов и технологий. Таким образом, существующая система управления корпоративной культурой отражает внутренний имидж ПАО «Мурманский траловый флот» как современной, прогрессивной организации, с динамичной стратегией. Это представление в одинаковой степени разделяется всеми статусными категориями работников. Таким образом, одна из ценностей, объявленных руководством - "динамичность и командный дух", очевидно, находит подтверждение в существующей корпоративной культуре предприятия.

Результаты диагностики подтверждаются итогами тестирования, с использованием методики семантического дифференциала, которое было проведено с участниками фокус-групп. В данном случае значения по факторам "активности" и "силы" в ответах сотрудников близки к максимальным (рис. 2 Приложения 12).

Это факт еще раз подтверждает наши выводы о том, что сотрудники воспринимают ПАО «Мурманский траловый флот» как динамичную, активно развивающуюся oрганизацию, обладающую большим потенциалом и стремящейся непрерывному развитию.

2. Фактор «Лояльность – Отчуждённость». Представления об ПАО «Мурманский траловый флот» как о предприятии, нацеленном на активное развитие, дополняется достаточно лояльным отношением сотрудников к организации. Существующая культура отражает определенную готовность персонала пожертвовать своими личными интересами во благо предприятия и высокую заинтересованность в его успехе. Хотя заметим, что текущий показатель лояльности нельзя назвать оптимальным. Поскольку, несмотря на общее позитивное отношение к ПАО «Мурманский траловый флот» на эмоциональном уровне, сотрудники, в первую очередь нижнего звена - специалисты, демонстрируют недостаточное доверие к руководству и реализуемой им политике. Особенно явно эта тенденция прослеживается в представлениях специалистов. Как следствие, лояльность этой категории сотрудников, в сравнении с рабочими и руководителями, несколько ниже. Так, значение данного показателя среди руководителей составляет 65 ед., в то время как среди специалистов только 55 ед. (рис. 1 Приложения 13).

На нормативном уровне эта тенденция находит отражение в том, что специалисты в меньшей степени готовы жертвовать своими личными интересами ради успеха ПАО «Мурманский траловый флот», демонстрируют большое недоверие к руководству и реализуемым им преобразованиям. В определенной степени такая позиция специалистов может объясняться неудовлетворенностью наиболее весомых мотивирующих факторов - уровень заработной платы, стабильность места работы, перспективы карьерного роста, что находит подтверждение в результатах исследования. Как следствие, далеко не все представители этой статусной группы готовы сегодня приносить в жертву свои интересы ради блага ПАО «Мурманский траловый флот», не чувствуя отдачу с ее стороны. При этом высшее образование и хорошая квалификация позволяют им не быть «привязанными» к организации материальными соображениями, поскольку, исходя из вышесказанного, у них все основания полагать, что можно найти достойную работу и "за проходной" предприятия.