Файл: Психология организации труда в целях управления трудовой мотивацией (Теоретико-методологические основы исследования управления трудовой мотивацией в рамках психологических основ организации труда).pdf

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И ПУТИ ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Организация и планирование эмпирического исследования

Цель эмпирического исследования – сравнительный анализ мотивации менеджеров с разным стажем работы.

Задачи:

- выявить направленность профессиональной мотивации менеджеров с небольшим стажем;

- выявить направленность профессиональной мотивации менеджеров с большим стажем;

- определить выраженность профессионального выгорания менеджеров с небольшим стажем;

- определить выраженность профессионального выгорания менеджеров с большим стажем;

- сравнить полученные данные.

Гипотеза исследования основана на том, что:

- у менеджеров с небольшим стажем преобладает внешняя мотивация, они в меньшей степени подвержены профессиональному выгоранию, чем менеджеры с большим стажем работы.

Характеристика выборки. В исследовании приняли участие 44 менеджера, которые были разделены на две группы. В первую вошли менеджеры со стажем до 5 лет, вторую составили менеджеры, чей стаж выше 10 лет.

Методики исследования: изучение мотивации профессиональной деятельности; опросник на выгорание (MBI).

Описание методик

Изучение мотивации профессиональной деятельности

Авторы методики: Замфир К., модификация Реана А.

Цель: Диагностика мотивации профессиональной деятельности

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

---

Опросник на выгорание (MBI)

Авторы: К. Маслач и С. Джексон. Адаптация Н.Е. Водопьяновой

Цель – определение симптомов выгорания.

Обработка результатов теста

Опросник имеет три шкалы:

«эмоциональное истощение» (9 утверждений);

«деперсонализация» (5 утверждений);

«редукция личных достижений» (8 утверждений).

Варианты ответов оцениваются следующим образом:

«никогда» – 0 баллов;

«очень редко» – 1 балл;

«иногда» – 3 балла;

«часто» – 4 балла;

«очень часто» – 5 баллов;

«каждый день» – 6 баллов.

Ключ к тесту

Ниже перечисляются шкалы и соответствующие им пункты опросника.

«Эмоциональное истощение» – ответы «да» по пунктам 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20 (максимальная сумма баллов – 54).

«Деперсонализация» – ответы «да» по пунктам 5, 10, 11, 15, 22 (максимальная сумма баллов – 30).

«Редукция личных достижений» – ответы «да» по пунктам 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21 (максимальная сумма баллов – 48).

Чем больше сумма баллов по каждой шкале в отдельности, тем больше у обследованного выражены различные стороны «выгорания». О тяжести «выгорания» можно судить по сумме баллов всех шкал.

Диагностика профессиональной мотивации дала следующие результаты.

В группе менеджеров с небольшим стажем ведущей является внешняя положительная мотивация – 45%, внешняя отрицательная мотивация выявлена у 18%. У 37% менеджеров с небольшим стажем выявлена внутренняя мотивация.

В группе менеджеров с большим стажем ведущей является внутренняя мотивация – 63%, внешняя положительная мотивация выявлена у 28%, внешняя отрицательная мотивация выявлена у 9% испытуемых.

Сравнительные данные по профессиональной мотивации менеджеров представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Сравнительные данные по профессиональной мотивации менеджеров с разным стажем работы

Исходя из представленных на рисунке данных, можно сделать вывод о том, что для менеджеров с небольшим стажем характерна внешняя мотивация, тогда как для менеджеров с большим стажем работы – внутренняя.

Согласно данным, полученным в ходе диагностики профессионального выгорания у менеджеров с большим стажем были получены следующие результаты.

В целом у них (77%) преобладает средний уровень выраженности эмоционального истощения. У 23% испытуемых данной группы определен низкий уровень эмоционального истощения высокого уровня не выявлено.

У большинства испытуемых с небольшим стажем работы выявлен низкий уровень выраженности эмоционального истощения – 60%. У 40% менеджеров выявлен средний уровень.

---

Для того, чтобы проверить точность, полученных данных, нами был применен расчетный критерий Манна-Уитни. Полученный коэффициент 78 находится в зоне статистической значимости. Отсюда можно сделать вывод, что различия выраженности эмоционального истощения менеджеров статистически значимы.

Рисунок 2. Сравнительные данные по уровню эмоционального истощения

Представленные на рисунке данные свидетельствуют о том, что менеджеров с небольшим стажем работы с признаками эмоционального истощения меньше, чем менеджеров с большим стажем работы.

Деперсонализация также не ярко выражена у испытуемых. Так высоких показателей не обнаружено. Средний уровень выявлен у 77% испытуемых с большим стажем работы, низкий у – 23%.

Деперсонализация мало выражена у испытуемых с небольшим стажем работы. Так высоких показателей не обнаружено. Средний уровень выявлен у 36% испытуемых, низкий у – 64%.

Сравним полученные данные.

Для того, чтобы проверить точность, полученных данных, нами был применен расчетный критерий Манна-Уитни. Полученный коэффициент 70 находится в зоне статистической значимости. Отсюда можно сделать вывод, что различия деперсонализации менеджеров статистически значимы.

Рисунок 3. Сравнительные данные уровня выраженности деперсонализации

Представленные на рисунке данные свидетельствуют о том, что у менеджеров с небольшим стажем работы выраженность деперсонализации ниже, чем у менеджеров с большим стажем работы.

Редукция личных достижений находится на среднем уровне у 72% менеджеров. У 28% выявлена низкая степень.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что менеджеры подвержены профессиональному выгоранию, но пока не переживают его.

Редукция личных достижений менеджеров с небольшим стажем находится на низком уровне у 60% менеджеров. У 40% выявлена средняя степень.

Для того, чтобы проверить точность, полученных данных, нами был применен расчетный критерий Манна-Уитни. Полученный коэффициент 92,5 находится в зоне статистической значимости. Отсюда можно сделать вывод, что различия выраженности редукции личностных достижений менеджеров статистически значимы.

Рисунок 4. Сравнительные данные выраженности редукции личных достижений

Представленные на рисунке данные свидетельствуют о том, что у менеджеров с небольшим стажем работы менее выражена редукция личных достижений.

---

Анализ данных диагностики уровня внутренней мотивации менеджеров с большим стажем дал следующие результаты.

У 77% менеджеров выявлены внутренняя мотивация, у 28% менеджеров с большим стажем определено преобладание внешней мотивации.

У менеджеров с небольшим стажем преобладает внешняя мотивация. Так она выявлена у 60% испытуемых, у 40% испытуемых выявлена внутренняя мотивация.

Сравнив данные двух групп, можно сделать вывод о том, что в направленности мотивации менеджеров с разным стажем работы имеются различия. В группе менеджеров преобладает внутренняя мотивация, в группе менеджеров с небольшим стажем – внешняя.

Рисунок 5. Сравнительные данные направленности мотивации менеджеров с разным стажем работы

Таблица 1

Корреляция мотивации менеджеров и выраженности профессионального выгорания

Параметры	Коэффициент	Статистическая значимость
Выраженность эмоционального истощения	0,805	р ≤ 0,01
Выраженность деперсонализации	0,805	р ≤ 0,01
Выраженность редукции личных достижений	0,717	р ≤ 0,01

Расчет ранговой корреляции мотивации менеджеров и выраженности профессионального выгорания менеджеров показал наличие корреляции, следовательно, имеется взаимосвязь мотивации и профессионального выгорания менеджеров.

2.2 Тренинг трудовой мотивации менеджеров

Целью работы тренинг-менеджера является улучшение навыков, профессиональной квалификации и эффективности труда сотрудников.

Программа тренинга

Блок	Описание программы
Мотивация и стимулирование сотрудников	Современные концепции теории человеческих отношений. Формирование такого организационного поведения, которое соответствовало бы наивысшей результативности предприятия. Оценка и диагностика конкретных ожиданий и желаний своих работников, связь с результативностью их труда. Методики, позволяющие выявлять структуру мотивов сотрудников. Факторы, побуждающие к действиям. Внешняя и внутренняя мотивация. Влияние уровня притязаний на результативность трудовой деятельности.
Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду	Внешняя и внутренняя мотивация. Поощрения и наказания работников. Простые приемы мотивации: поощрение, конструктивная критика, уточнение, управление развитием. Мотивация и ожидания людей. Ожидание справедливого вознаграждения как фактор мотивации. Методы управления мотивацией и повышения результативности. Материальный метод. Целевой метод. Метод обогащения труда. Влияние постановки целей на мотивацию и эффективность. Основные стили мотивации при групповом взаимодействии(собрания, совещания). Разработка мотивационных схем. Разработке схем мотивации на основе Юнгианской типологии личности с учетом психологических особенностей сотрудников.
Основы делегирования	Делегирование - передача подчиненному задачи или деятельности из сферы деятельности руководителя. Влияние собственного стиля руководства на предвидение реакции подчиненных на процесс делегирования. Определение собственного стиля руководства. Основные правила (техника делегирования). Обязанности руководителя. Обязанности подчиненных. Разграничение дел, которые можно делегировать, и которые делегировать нельзя. Критерии делегирования.

---

Ожидаемый результат

Повышение эффективности труда в результате применения на практике полученных знаний, умений, повышение мотивации к трудовой деятельности как самих участников тренинга, так и их подчиненных. Оптимизация процесса руководства в результате грамотного делегирования полномочий.

Профилактика эмоционального выгорания, прежде всего, должна быть направлена на снижение действия стрессогенных факторов внешней среды. Полностью исключить такую практику невозможно, но необходимо планировать свое время так, чтобы оставались свободные вечера и выходные. В этом могут оказать существенную поддержку тренинги по тайм-менеджменту.

Важным профилактическим ресурсом, позволяющим значительно снизить риск формирования синдрома эмоционального выгорания, является развитие так называемого эмоционального интеллекта, который позволяет успешнее управлять собственными эмоциями, воспринимать чувства других людей. Развитие эмоционального интеллекта, считают исследователи, значительно облегчают переживание длительного воздействия стрессогенных факторов, снижая риск развития эмоционального выгорания. Степень развития эмоционального интеллекта определяется четырьмя признаками (Рисунок 1)

Рисунок 1. Признаки эмоционального интеллекта

Профилактика развития синдрома эмоционального выгорания предполагает формирование навыков и умений вносить разнообразие в свою профессиональную деятельность:

- принимать участие в различных конференциях и семинарах, общаться с коллегами из других учебных заведений, отличающимися в профессиональном и личном плане;

- заниматься не только профессиональным, но и личностным развитием. Например, читать не только литературу, непосредственно связанную с профессией, своим предметом, но просто приносящую удовольствие;

- научиться оптимально планировать свое время, обязательно оставляя свободное время для отдыха, увлечений.

Существенное значение имеет правильная организация режима дня, обязательная двигательная активность, помогающая снизить действие стрессогенных факторов. Большую помощь может оказать овладение техникой релаксации и медитации.

Заключение

Каждый человек ждёт высоких результатов от своей деятельности. Основополагающим и причинам факторов высоких результатов деятельности человека является его мотивация.

---