Файл: Сущность бюджетирования, периодичность, принципы и функции его разработки.pdf

Введение

В ряде фирм и крупных холдингов бизнес-процесс давно автоматизирован, реализован и успешно используется. Однако остается очень много фирм, в которых о профессиональном бюджетировании и не задумываются.

Эффективно управлять финансами предприятий возможно лишь при тщательном планировании финансовых ресурсов и отношений с другими хозяйствующими субъектами, действующими на рынке.

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что необходимость применения финансового планирования на предприятии обусловлена тем, что оно позволяет выбрать наиболее эффективные пути его развития, воплощает намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели, дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия, помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов, а также может быть инструментом их привлечения. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Целью курсовой работы является изучение сущности бюджетирования, периодичность и функции разработки.

Для достижения поставленной необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические и организационные основы  бюджетирования;
• дать краткую характеристику предприятии и проанализировать его имущественное положение;
• провести анализ бюджетирования на предприятии;
• на основе проведенного исследования разработать рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования.

Предметом курсовой работы является бюджетирование  на предприятии и результаты его финансово-хозяйственной деятельности.

Объектом исследования является ООО «Корона-Консалт»

В процессе исследования использованы традиционные способы и средства экономического анализа (табличный, сравнения, группировки, графический), обработка материалов с использованием персональных компьютеров. Информационной базой монографические исследования, периодическая литература, обобщения, финансовая и статистическая отчетность базового предприятия.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические и организационные основы  бюджетирования

1.1. Сущность и функции бюджетирования

Составной частью управленческого учета является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования.^[1]

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – основной функцией управления. Если планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, для кого и для чего предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию, чтобы понять, какие ресурсы, и в каком количестве для этого необходимы, то бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах^[2].

Результаты внедрения бюджетирования непосредственно связаны с функциями бюджета. Большинство авторов сходятся в их определении и выделяют следующие общие для всех субъектов хозяйствования функции: 1) помощь в планировании ежегодных операций; 2) координация деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их функционирования; 3) доведение планов до руководителей различных центров ответственности; 4) стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации; 5) управление производством; 6) оценка эффективности работы руководителей.

К общим результатам успешного внедрения бюджетирования, проявляющимся в любой организации вне зависимости от ее размера и сферы деятельности, можно отнести:

1. Повышение оперативности и эффективности управления. Бюджетирование представляет собой возможность подготовки к использованию будущих благоприятных условий, а также предупреждения либо минимизации последствий негативных явлений. Бюджет устанавливает показатели деятельности, подлежащие последующему постоянному контролю. В процессе контроля за исполнением бюджета руководству предоставляется возможность оперативного получения информации о функционировании организации, оперативного вмешательства в производственную и коммерческую деятельность. Сравнение фактических данных с планируемыми позволяет своевременно принимать соответствующие меры по достижению требуемых результатов. Менеджеры осуществляют при этом управление по отклонениям. При выявлении значительных отклонений эффективности хозяйственно-финансовой деятельности организации от прогнозируемой определяются причины расхождений и принимаются меры по исправлению положения. В простейшем виде система контроля за исполнением бюджета представлена на (рисунке 1).

Рисунок 1 – Система контроля исполнения бюджета

2. Улучшение финансовых результатов посредством управления прибылью и затратами, более рационального распределения и использования ресурсов, оптимизации затрат и осуществления оперативного контроля постоянных и переменных расходов. В результате планирования потребности в ресурсах и контроля оптимизируются затраты и минимизируются потери и нерациональные расходы, поскольку анализируются не только уже достигнутые результаты и произведенные расходы, но осуществляется предварительный контроль. Система внутренней отчетности об исполнении бюджетов каждым центром ответственности позволяет закрепить ответственность исполнителей за перерасход ресурсов. Кроме того, процесс составления бюджетов материальных затрат и контроля за их соблюдением предоставляет возможность ликвидировать расход ресурсов на выпуск неучтенной продукции и хищения. Соответственно в результате работы системы предварительного и оперативного контроля и анализа расхода ресурсов посредством составления бюджетов, представления отчетности об их исполнении и своевременного проведения корректирующих мероприятий увеличивается прибыль организации.

3. Улучшение платежеспособности. Составление бюджета денежных потоков на основании консолидации операционных бюджетов позволяет предвидеть ситуацию дефицита денежных средств.

4. Повышение образовательной подготовки управляющих. Наряду с этим, в крупных организациях характерными преимуществами бюджетирования могут быть:^[3]

1) Согласование действий отдельных подразделений (филиалов, отделений и пр.) и отделов компаний, а также отдельных направлений деятельности для достижения поставленных целей. Так, важно, чтобы были согласованы сбытовая и производственная программы, производственный план и бюджет закупки материалов, бюджеты инвестиций и источников средств и т.д. Основная задача бюджета в связи с этим - более тесная увязка действий руководителей, ориентация их на реализацию решений, которые, по мнению вышестоящего, руководства, более всего способствуют достижению стратегических целей.

2) Улучшение процессов коммуникации в организации. Посредством бюджетов осуществляется доведение информации о планах вышестоящего руководства до руководителей подразделений (отделов) с тем, чтобы они имели возможность соответствующим образом ориентировать свою деятельность.

3) Повышение мотивации персонала. Стимулирование персонала, и в первую очередь руководителей центров ответственности, ведет к результативным и эффективным действиям и оценке результативности деятельности управляющих.

Максимальный эффект от введения бюджетирования можно ожидать в крупных компаниях, имеющих большое число различных подразделений и отделов, которые можно квалифицировать как центры ответственности, и занимающихся несколькими направлениями деятельности. Бюджетирование позволяет посредством планирования, децентрализации управления (когда нижестоящим управляющим предоставляется свобода действий в рамках бюджетных показателей) и широкого участия менеджеров всех уровней управления в бюджетном процессе, улучшить координацию деятельности в организации, повысить эффективность процессов информационного обмена, ослабить тенденцию к бюрократизации, а также повысить мотивацию руководителей центров ответственности и всего персонала в целом^[4].

Рассмотренные функции бюджета (координация, коммуникация и мотивация) выделяются большинством авторов работ, касающихся бюджетирования. Однако практически никто не отмечает, что указанные функции в организациях малого размера, обычно занимающихся одним видом деятельности и в которых отсутствует возможность выделения центров ответственности, проявляются слабо. Таким образом, целесообразность использования в них полных систем бюджетирования значительно ниже, нежели в крупных и средних организациях.

Малые организации помимо всего прочего ограничены также и в возможностях применения бюджетирования. Разработка и внедрение системы бюджетирования является дорогостоящим процессом. Для небольших же фирм возможна ситуация, когда выгоды от внедрения полномасштабной системы бюджетирования не превысят затрат на ее создание.

Крупные компании, естественно, обладают определенными преимуществами, среди которых можно назвать более высокие финансовые возможности, наличие высококвалифицированного персонала и возможность привлечения специалистов со стороны. Соответственно, заинтересованными во введении бюджетирования могут быть на данном этапе в основном крупные и средние коммерческие организации с инициативным руководством нового типа, ориентированные на внешний рынок, либо имеющие связи с зарубежными партнерами^[5].

Небольшим организациям трудно проводить широкомасштабную плановую работу, так как они ограничены как в средствах, так и квалифицированных специалистах. Вместе с тем у этих фирм есть и определенные преимущества в организации бюджетирования. Внутренняя среда малых фирм более проста и предсказуема. В таких организациях также легче сплотить сотрудников вокруг целей и интересов организации, создав особый психологический климат. По мнению многих экономистов, поскольку внешняя среда у небольших организаций менее контролируема, и их будущее более неопределенно, эти организации, несмотря на трудности осуществления планирования, нуждаются в нем в большей степени, нежели крупные фирмы^[6].

1.2 Состав и характеристика бюджетного цикла

Бюджетный процесс на предприятии носит ярко выраженный циклический характер с периодом цикла, составляющим временной интервал, в течение которого осуществляется бюджетирование и на который собственно разрабатывается бюджет предприятия. Такой временной интервал называется бюджетным периодом, который, как правило, составляет один год.

Однако, процесс бюджетирования затрагивает не только тот период, к которому относится план – разработка плана (составление бюджета) должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля за исполнением бюджета и окончательного его анализа завершается уже после окончания бюджетного периода.^[7]

До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С началом бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ ex-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла.