Файл: Новейшие организационные структуры.pdf

Условия использования. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. Также достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники.

Для эффективного функционирования фирмы в условиях линейно-функциональной структуры управления важно разработать соответствующие нормативные и регламентные документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней: соблюдение норм управляемости (у первых руководителей и их заместителей), формирующие рациональные информационные потоки, децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений. [4]

Рис. 4. Линейно-функциональная организационная структура управления

Дивизиональные структуры. Дивизиональные организационные структуры управления это структуры, состоящие из дивизионов. Дивизион (отделение) – организационная товарно-рыночная единица, которая имеет собственные функциональные блоки. Отделение несет ответственность за производство и сбыт произведенной продукции и получение прибыли. А руководители высшего уровня управления компанией занимаются вопросами разработки стратегии развития корпорации, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями, кадрами. Поэтому А. Слоун называл такую структуру «скоординированная децентрализация». [4] В связи с тем, что отделения несут ответственность за получение прибыли, они стали рассматриваться как центры прибыли.

Дивизиональные структуры управления находятся на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была вызвана резким увеличением размеров компании, усложнением технологических процессов, диверсификацией (распылением) и интернационализацией их деятельности. В условиях быстроизменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга и географически удаленными подразделениями компании.[7]

Различают три типа дивизиональных структур: региональная структура (ориентирована на регионы (рис. 5)); продуктовая структура (ориентирована на продукты); потребительская структура (ориентирована на потребителя).

Рис. 5. Региональная организационная структура управления

Условиями эффективного применения дивизиональной организационной структуры управления являются: увеличение размеров предприятия; диверсификация деятельности предприятия; стремление выйти на международные рынки; быстрое изменение внешней среды.

На четвертом этапе модели развития организации происходит разделение дивизиональной структуры компании на стратегические хозяйственные единицы (СХЕ). Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура гарантирует то, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов. [7]

• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
• по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.

Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.[7]

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных организационных структур.

К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; и т.д. Рассмотрим основные адаптивные организационные структуры управления.

Проектная организационная структура управления. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Обычно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках структуры иерархического типа имеет множество обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ. Поэтому в этих условиях даже самый эффективный руководитель не сможет полноценно решать каждую из этих задач. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры (рис.6).

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. [7]

При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.

Рис. 6. Проектная организационная структура управления

Условия наиболее эффективного применения проектных структур: необходимость осуществить проект комплексного характера, который затрагивает решение специализированных, технических, экономических, а может быть, даже политических проблем; необходимость быстро адаптироваться к быстрым изменениям требований внешней среды.

Матричная организационная структура управления. Матричная организационная структура управления (рис. 7) возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.

Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями. Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы. В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи. [7]

Рис. 7. Матричная организационная структура управления

И – исполнитель

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже для решения различных проблем.

В период глобальной экономики неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как решать ту или иную проблему. В бюрократической структуре каждая «нештатная» проблема для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатывается типовая инструкции по ее решению. Но в современных условиях разнообразные «нештатные» проблемы появляются часто, что становится нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным. [7]

1.2 Достоинства и недостатки различных типов организационных структур

Каждая из описанных нами структур имеет свои достоинства и недостатки, рассмотрим их подробнее.

Достоинства механистических структур и линейной и линейно-функциональной это в первую очередь простота и четкость подчинения, в этих структурах полная ответственность лежит на руководителе, в таких структурах подразделения и исполнители быстро реагируют на прямые указания вышестоящего руководителя, все указания достаточно согласованы между собой. Нужно отметить, что в линейно функциональных и функциональных структурах у специалистов высокий уровень компетентности и практически отсутствует дублирование функций в функциональных областях.

Нужно обратить внимание, что механистические структуры в основном применимы в организациях на начальных этапах их развития,

В тоже время, механистическим структурам свойственен и ряд недостатков, которые в основном проявляются при росте масштабов деятельности фирмы. Например, возрастает нагрузка на руководителя за счет увеличивающегося объёма документов, требования к компетентности руководителя растут, и подразумевается, что у руководителя организации обширные знания во многих областях, что конечно не всегда соответствует действительности. Механистические структуры не отличаются гибкостью, что в свою очередь не позволяет решать стратегические задачи. Если обратить внимание на функциональные и структуры, то в них безусловно нарушается принцип единоначалия, в результате которого снижается непосредственно ответственность исполнителей за работу. Вполне возможна ситуация, когда функциональные подразделения заменяют общие цели организации целями своих подразделений.

Резюмируя вышесказанное, мы можем отметить, что механистические структуры уместны на первом этапе жизненного цикла компания, в небольших, локальных компаниях, занятых производством монопродукта.

Дивизиональная структура является переходным типом от механистических к адаптивным или иначе говоря, органическим структурам.

Компании, построенные по дивизиональному принципу структуры, уделяют производимому продукту или географическому региону столько внимания, сколько уделяет его небольшая специализированная фирма. Этим компаниям свойствена быстрая адаптация к изменениям внешней среды и ориентация на достижение конечных результатов деятельности. Кроме того, в дивизиональных структурах оперативное управление отделено от стратегического, что безусловно, уменьшает сложность управления на верхнем уровне. В таких структурах предпринимательские качества у руководителей и факт несения ответственности за прибыль приближает чувствительно реагировать на проблемы рынка.