Файл: Внешняя и внутренняя среда организации: элементы и основное содержание.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. За последнее десятилетие Россия серьезно продвинулась по пути экономических и политических реформ: появились и активно развиваются институты, необходимые для нормального функционирования современной рыночной экономики. Совершенствуется законодательная база, которая создает единую основу для «здоровой» конкуренции. Экономическая открытость дала импульс расширению различных сфер бизнеса и развитию конкурентных рынков. В то же время становление и дальнейшее развитие рыночных отношений в нашей стране тесно связано с повышением эффективности предпринимательской деятельности субъектов хозяйствования, а также эффективности и качества менеджмента.

Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие. Поиск новых способов развития компании на рынке не возможен без понимания элементов внутренней и внешней среды, без их тщательного изучения и анализа.

Данные обстоятельства обусловливают актуальность исследований, изучающих процесс анализа элементов внешней и внутренней среды организации в современных российских условиях.

Объект исследования данной работы – процесс анализа внешней и внутренней среды организации в российских условиях.

Предмет исследования – походы и методы, используемые в процессе анализа внешней и внутренней среды организации.

Цель работы – проведение анализа внешней и внутренней среды ООО «Балтлес» и выявление на этой основе рыночных возможностей.

Реализация данной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

• рассмотрение элементов, составляющих внешнюю и внутреннюю среду организации;
• изучение основных подходов и методов анализа среды организации;
• практическое применение теоретических основ анализа среды организации для ООО «Балтлес»;
• получение существенных выводов и конкретных рекомендаций по выбору направлений развития ООО «Балтлес».

Методологической основой исследования стала концепция маркетинг-менеджмента, с позиции которой маркетинг анализируется как средство выявления, удовлетворения нужд потребителей, создания и усиления преимуществ компании (Ф. Котлер, В.И. Ильин и др.).

Также в основу исследования был положен системный подход к изучению особенностей формирования, существования и развития компании (В.А. Квартальнов, В.И. Беляев и др.).

Несмотря на то, что проблемы изучения и анализа внешней и внутренней среды организации уже длительное время являются предметом повышенного внимания экономистов, политиков, социологов, общественности, сложный и противоречивый процесс развития бизнеса в России требует углубления исследований по различным аспектам его функционирования.

Основополагающие моменты теории менеджмента изложены в работах известных зарубежных экономистов М. Портера, П.Самуэльсона, Й.Шумпетера, процесс анализа внешней и внутренней среды организации изучен Г. Минцбергом, Дж. Кеннетом и другими.

Современные тенденции развития бизнеса в России и специфика отечественного менеджмента отражаются в исследованиях отечественных ученых, среди которых можно отметить научные труды Ш.Агеева, А.Блинова, А.Колесникова, Ф. Хамидуллина и др. Процесс анализа внешней и внутренней среды организации является объектом исследований М. Кныша, А. Петрова и др.

При выполнении работы автор опирался на труды известных зарубежных и отечественных ученых и специалистов в области менеджмента и маркетинга, в частности В.В. Глухова, В.В. Томилова, Р.А. Фатхутдинова, Филипа Котлера, Рика Крэнделла, Е.В. Песоцкой и др. Кроме этого, были использованы публикации по данной тематике в научных журналах и сети интернет.

Необходимая глубина анализа, достоверность выводов обеспечивается применением общенаучных методов: системного подхода, анализа и синтеза, сравнения, абстрагирования, восхождения от абстрактного к конкретному.

База исследования: фирмы, функционирующие на российском рынке лесной продукции; компания «Балтлес».

Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Балтлес» на основе анализа внешней и внутренней среды.

Структура работы обусловлена поставленными исследовательскими задачами, отражает сущность рассматриваемой проблемы и ход исследования. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. Работа выполнена на 74 страницах, включает 10 рисунков и 23 таблицы, список использованных источников включает 32 наименования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя и внутренняя среда организации: элементы и основное содержание

Большинство специалистов по менеджменту сходятся в том, что среда предприятия – это совокупность разнообразных элементов, действующих на производителя товаров и услуг и определяющих его успех или неуспех на рынке.

Принято разделять среду предприятия на внутреннюю и внешнюю среду, которая подразделяется на макросреду и микросреду.

Внутренняя среда, являясь совокупностью элементов, которые непосредственно формируются самой организацией, достаточно часто отождествляется с потенциалом организации.

В самом общем виде потенциал (внутреннюю среду) можно определить как имеющийся в наличии источник, способный осуществить какое-то действие или который может быть использован для достижения определенных целей.^[1]

Другим, более конкретным, определением является следующее: потенциал производственной социально-экономической системы – это имеющиеся в системе возможности: наличие современной технологии, оборудования, кадров, ресурсов, обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции.^[2]

В работах зарубежных исследователей очень часто потенциал предприятия определяется как набор конкретных свойств и характеристик, обеспечивающих выживание в конкурентной борьбе. Наилучшим путем достижения конкурентоспособности является выявление сильных сторон компании, удовлетворяющих одному или нескольким требованиям рыночного успеха там, где конкуренты не обладают соответствующей компетентностью и не могут оказать противодействие без значительных затрат или могут это сделать только в течение продолжительного времени.^[3]

Более современный взгляд на потенциал компании: «Потенциал определяется силой организации (тем, что она делает особенно хорошо) и является краеугольным камнем стратегии».^[4]

По мнению Стивена Дэвиса, потенциал («strategic competency») состоит из трех слагаемых: профессионализм, знания, производственный процесс.^[5] Ключом к завоеванию прочных позиций предприятия на рынке является выявление и реализация его потенциала. Все три фактора потенциала нуждаются в тщательной инвентаризации, причем в тесной увязке с анализом деятельности конкурентов.

Однако, по мнению автора данной работы, не совсем правомерно включать в потенциал и рассматривать под внутренней средой организации только ее сильные стороны.

Ряд специалистов по менеджменту рассматривают потенциал предприятия как капитал, включающий совокупность элементов, указанных на рис. 1.1., хотя не все специалисты и исследователи с этим согласны

Потенциал предприятия

Интеллектуальный капитал

Финансовый капитал

Инновационный капитал

Технологический капитал

Организационный капитал

Клиентский капитал

Структурный капитал

Человеческий капитал

Рис. 1.1. Потенциал предприятия (на примере страховой компании Skandia)

Источник: Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. Стр. 45.

Такая точка зрения не совсем правомерна, поскольку существует различие между понятиями «потенциал предприятия» и «капитал предприятия», которое проявляется при оценке их стоимости. Потенциал в отличие от капитала не поддается точному измерению, например в денежном выражении.

1.2 Потенциал предприятия

В то же время необходимо отметить, что потенциал предприятия включает, безусловно, технические и организационные возможности предприятия, знания и способности персонала, а также лояльность потребителей.

Истоки этих идей можно проследить на примере работы Хироуки Итами «Мобилизация невидимых активов»^[6], которая стала «пионерной» с точки зрения большинства специалистов.

X. Итами утверждает, что «суть успешной стратегии заключается в … ее динамичной стратегической подгонке», в согласованности внешних и внутренних факторов и в содержании стратегии как таковом. «Любая компания достигает стратегической подгонки посредством эффективного использования и результативной аккумуляции ее невидимых активов – таких, например, как технологическое ноу-хау и лояльность потребителей».^[7]

Невидимые активы «служат фокальной точкой развития и роста стратегии», их «трудно накапливать, они пригодны для синхронного разнопланового применения, а также являются входом и выходом деловой активности»^[8]. Подразумевается, что невидимые активы содержатся внутри стратегии, но в дальнейшем могут аккумулироваться как ее последствия.

Позднее К. Прахалад и Г. Хэмел разработали аналогичный набор концепций. По их мнению, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях предприятия. При разработке этой идеи они использовали образ «дерева компетенций». «Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви – основная продукция, ветки поменьше – подразделения, а листья, цветки и плоды – конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, - стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть на листья дерева, не обращая внимания на его корни».^[9]

Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ предприятия – ее глубоко укоренившиеся способности, которые обеспечивают развитие и рост предприятия.

Стержневые компетенции рассматриваются как результат «коллектив-ного обучения организации – в первую очередь координации различных организационных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков».^[10]

Стержневые компетенции должны обеспечивать корпоративное выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах, должны быть невидимыми для конкурентов, должны представлять комплекс навыков, ресурсов и процессов и должны формировать потенциал, который компания сможет реализовывать в течение длительного времени.

Таким образом, внутреннюю среду организации можно определить как совокупность возможностей и способностей, позволяющих организации быть среди лидеров рынка и обеспечивающих выполнение поставленных целей, то есть набор определенных стержневых компетенций. Прежде чем рассмотреть стержневые компетенции компании, необходимо исследовать природу ресурсов и компетенций, которые их формируют (рис. 1.2).

Ресурсы

Компетенции

Рис. 1.2. Источники стержневых компетенций

Исследование природы ресурсов и компетенций позволяет установить, какие именно ресурсы и компетенции действуют в качестве основы для уже существующих или потенциальных стержневых компетенций. Важно отметить, что не все конкуренты в отрасли обладают стержневыми компетенциями. Считается, что только те участники рынка имеют стержневые компетенции, чьи результаты выше среднего. Компании, результат деятельности которых средний или ниже среднего уровня, обладают компетенциями и ресурсами (без которых они вообще не смогли бы конкурировать на рынке), но не имеют стержневых компетенций. Такой взгляд разделяют многие исследователи, как в нашей стране, так и в других странах.^[11]