Файл: Внешняя и внутренняя среда организации: элементы и основное содержание.pdf

Прогнозная оценка эффективности мероприятий в рамках выбранной стратегии может быть осуществлена в следующих аспектах: повышение уровня удовлетворенности клиентов; уровень узнаваемости компании; прирост прибыли.

Для точной оценки узнаваемости компании «Балтлес» требуется контроль по истечению определенного периода времени. Предварительно уровень узнаваемости за счет активной рекламной кампании и других предлагаемых инструментов составит 70% целевой аудитории в обозначенных территориальных границах.

Прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов компании за счет активизации усилий в области работы с персоналом (табл. 3.6). Оценка произведена на основе качественного прогнозирования (опрос сотрудников и менеджеров ООО «Балтлес»).

Таблица 3.6

Изменение уровня удовлетворенности

Простая оценка эффективности мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 $ чистой прибыли на каждый 1$ рекламных расходов.

Проведем комплексную оценку эффективности мероприятий в рамках выбранной стратегии. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям на основе опроса специалистов компании «Балтлес» (табл. 3.7 и 3.8).

Таблица 3.7

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию

Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж в условиях пессимистического сценария (был взят всего лишь прирост в 12% от объема продаж в 2017 г.- 21265619 руб.).

В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического планирования, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 52% от объема продаж предыдущего года).

Таблица 3.8

Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию

Кроме того, за счет программы обучения и внедрения технических средств удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи.

Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в стратегию должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и выработаны наиболее эффективные мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понимание элементов внутренней и внешней среды организации и их анализ позволяет организациям: осознать в, каких условиях, они действуют сегодня и в каких условиях, будут действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми могут столкнуться и соответствующим образом подготовиться.

Сложность и турбулентность окружающей внешней среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа внешней среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение. Процесс анализа должен быть непрерывным, чтобы происходящие перемены были своевременно отражены в нем.

Выполненная работа позволила получить следующие выводы:

• Выбор стратегии развития предприятия в большой степени зависит от той информации, которую удается получить на основе анализа внутренней и внешней среды;
• Анализ среды организации, по сути, является первым этапом всего стратегического процесса организации;
• Анализ рыночных возможностей включает: анализ внутренней маркетинговой среды (так называемой микросреды предприятия), анализ внешней маркетинговой среды (макросреды) и комплексный анализ, целью которого выступает выявление возможностей развития и формулирования ключевых факторов успеха (иногда называемых конкурентными преимуществами);
• Существует достаточно проработанная методологическая база анализа внутренней и внешней среды организации, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;
• Российский рынок лесной продукции динамично развивается, его привлекательность высока и это позволяет выделять новые маркетинговые возможности для предприятий;
• Участники рынка, как правило, занимают всего лишь несколько сегментов.

Проведенное исследование позволило сформулировать следующие основные рекомендации для компании «Балтлес» для повышения эффективности деятельности и укрепления рыночных позиций:

• Стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве лесопродукции и развитии реализации специальных предложений по некоторым типам продукции;
• Принципиальный выбор был сделан в пользу стратегии концентрированного роста, включающую стратегию развития товара, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции;
• Стратегия развития ООО «Балтлес» должна учитывать действия основных конкурентов по каждому типу реализуемой продукции (балансам, круглому лесу, хвойному пиловочнику и т.п.);
• Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей и деловых партнеров о ООО «Балтлес» и его продукции, создание положительного имиджа.

В заключение необходимо отметить высокую степень применимости теоретических и методологических принципов анализа рыночных возможностей в хозяйственной практике.

Данная работа может представлять интерес, на наш взгляд, для специалистов ООО «Балтлес», отвечающих за деятельность предприятия и развитие компании.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

2. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

3. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2016.

4. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.

5. Вощаненко А.В. Диагностика организационных структур // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2016. Стр. 65-67.

6. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2017. Стр. 76-83.

7. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000

8. Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)

9. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Маркетинг. (Пер. с англ.) – М.: Довгань, 1998.

10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.

12. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998.

13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.

14. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2013.

15. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2015. Стр. 201-206.

16. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016.

17. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2015.

18. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.

19. Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19(79). Стр. 32-37.

20. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2013.

21. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2015.

22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Юрайт, 2000.

24. Шведенко В.В. и др. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий. – Кострома: Изд-во КГПУ им. Н.А. Некрасова, 1998.

25. David T. Kollat, Rodger D. Blackwell, James F. Roberson. Strategic Management. – New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972.

26. Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987. Р. 26-32.

27. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Р. 81-84.

28. Heene A. and Sanchez R. Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley, 1997.;

29. Petts N. Building growth on core competence – a practical approach//Long Range Planning, № 30 (4), 1997, Р. 551-561

30. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2013. Р. 21-26.

31. www.rbc.ru

32. www.expert.ru

Приложения

Приложение 1

Схема сертификации в лесном комплексе Северо-Западного федерального округа РФ

Сертификация систем менеджмента качества ISO 90001

Сертификация системы экологического менеджмента ISO 14001

Сертификация цепи поставок

Сертификация лесоуправления

Сертификация продукции по ГОСТ

Сертификация систем менеджмента предприятий

Лесная сертификация по стандартам FSC

Добровольная сертификация

Обязательная сертификация

Приложение 2

Динамика изменения цен на основные виды продукции ООО «Балтлес» (руб.)

Приложение 3

Динамика объема продаж видов продукции ООО «Балтлес» (куб. м.)

Динамика объема продаж пиловочника хвойного по группам