Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации( Анализ внутренней среды).pdf

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может стать как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей.^[69] В то же время, для дешёвого магазина тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

3.2 Snw – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.^[70] Состоит из:

• Strength (сильная сторона);
• Neutral (нейтральноя сторона);
• Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».^[71]

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу^[72] (таблица 1):

Таблица 1

3.3 Pest – анализ

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.^[73]

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.^[74] Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента.^[75] Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов^[76].

Основные положения PEST – Анализа:

• Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;
• Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.^[77]

3.4 Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.^[78]

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии.^[79]

3.5 Метод взвешивания каждого фактора

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).^[80]

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.^[81]

Подводя итоги главы можно отметить действенность и функциональность приведённых методов. Комплексный анализ ситуации внутри и вокруг предприятия позволит составить грамотную и точную стратегию развития организации.

Заключение

Исходя из представленных выше данных следует сделать вывод, что части внутренней и внешней среды организации сильно связаны и зависят друг от друга. Внешняя среда предоставляет компании входные ресурсы. А в следствии обратной связи на выходе - компания получает данные для оценки результатов и следующего выбора входных ресурсов. Взаимодействие предприятия и внешней среды позволяет уменьшить присущий каждой системе хаос. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации. Можно говорить о том, что управление предприятием определяется двумя факторами:

• характером внешней среды;
• особенностью внутренней среды.

Современная тенденциозность состоит в увеличении значения внутренней среды, фактор которой становится определяющим. Внутренняя среда организации включает те переменные, которые находятся в пределах самой организации. Потенциал развития фирмы зависит от того, какого качества сама внутренняя среда организации. Поэтому анализ внутренней среды - это категорически важный для выработки стратегии организации и тонкий процесс. Он требует грамотного отслеживания текущих процессов, их правильной оценки и выявления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, которые заключены во внутренней среде. Можно заметить, что та организация, которая не знает среды – не может существовать. Анализ внутренней среды представляет собой один из набора инструментов, в следствии которого руководство организации может проектировать систему контроля за необходимыми внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков.

Библиография

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с.
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, процесс. – М.: Гардарики, 2005. – 364 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 2004. - 685 с.
4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с.
5. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С. 3-14.
6. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: Пер. с англ. / Под ред. В.Б. Колганова. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с.
7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с.
9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2002. – 261 с.
10. Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 330 с.
11. Соколова М.И., Гречков В.Ю. «Маркетинговые исследования». М.,2002.
12. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с.
13. Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы. – М.: ЭКМОС, 2004. – 256 с.
14. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 347 с.

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, процесс. – М.: Гардарики, 2005. – 364 с. ↑

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 2004. - 685 с. ↑

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с. ↑

5. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С. 3-14. ↑

6. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: Пер. с англ. / Под ред. В.Б. Колганова. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с. ↑

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. ↑

8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с. ↑

9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2002. – 261 с. ↑

10. Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 330 с. ↑

11. Соколова М.И., Гречков В.Ю. "Маркетинговые исследования". М.,2002. ↑

12. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с ↑

13. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с. ↑

14. Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 330 с ↑

15. Соколова М.И., Гречков В.Ю. «Маркетинговые исследования». М.,2002 ↑

16. Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы. – М.: ЭКМОС, 2004. – 256 с. ↑

17. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 347 с. ↑

18. Соколова М.И., Гречков В.Ю. «Маркетинговые исследования». М.,2002 ↑

19. Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы. – М.: ЭКМОС, 2004. – 256 с. ↑

20. Соколова М.И., Гречков В.Ю. «Маркетинговые исследования». М.,2002 ↑

21. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 347 с. ↑

22. Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы. – М.: ЭКМОС, 2004. – 256 с. ↑

23. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, органи¬зация, процесс. – М.: Гардарики, 2005. – 364 с. ↑

24. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 2004. - 685 с. ↑

25. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: Пер. с англ. / Под ред. В.Б. Колганова. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с. ↑

26. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с. ↑

27. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. ↑

28. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: Пер. с англ. / Под ред. В.Б. Колганова. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с. ↑

29. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с. ↑

30. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. ↑

31. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. ↑

32. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с. ↑

33. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 2004. - 685 с. ↑

34. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. ↑

35. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 2004. - 685 с. ↑

36. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с. ↑

37. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с. ↑

38. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 2004. - 685 с. ↑

39. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. ↑

40. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с. ↑

41. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 2004. - 685 с. ↑

42. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. ↑

43. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. ↑

44. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 2004. - 685 с ↑

45. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с. ↑

46. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 415 с. ↑

47. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 2004. - 685 с ↑

48. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. ↑

49. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2002. – 261 с. ↑

50. Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 330 с. ↑

51. Соколова М.И., Гречков В.Ю. «Маркетинговые исследования». М.,2002. ↑

52. Соколова М.И., Гречков В.Ю. «Маркетинговые исследования». М.,2002. ↑

53. Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 330 с. ↑

54. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2002. – 261 с. ↑

55. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2002. – 261 с. ↑

56. Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 330 с. ↑

57. Соколова М.И., Гречков В.Ю. «Маркетинговые исследования». М.,2002. ↑

58. Соколова М.И., Гречков В.Ю. «Маркетинговые исследования». М.,2002. ↑

59. Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 330 с. ↑

60. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2002. – 261 с. ↑

61. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с. ↑

62. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с. ↑

63. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с. ↑

64. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с. ↑

65. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с. ↑

66. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с. ↑

67. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с. ↑

68. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с. ↑

69. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с. ↑

70. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с. ↑

71. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с. ↑

72. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с. ↑

73. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с. ↑

74. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с. ↑

75. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с. ↑

76. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с. ↑

77. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с. ↑

78. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с. ↑

79. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с. ↑

80. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с. ↑

81. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с. ↑