Файл: Корпоративная культура в организации (Понятия корпоративной культуры).pdf

Корпоративная культура определяет:

• социальное предназначение (миссию) фирмы, стиль руководства и управления;
• ее корпоративное «лицо», т. е. отношения старшинства и власти в иерархических организациях, либо отношения по принципу эгалитаризма в матричных структурах; модель взаимоотношений между сотрудниками; уважение к индивидуальным правам; возможности обучения и повышения квалификации;
• мотивационные механизмы и механизмы обеспечения коммуникации и социализации коллектива.

Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать все большее внимание в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации, созданием совместных и дочерних предприятий, выходом

на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения. Процветающие западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, используемую как важный фактор экономической эффективности, они создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям, и четко отличающие одну фирму от другой. С другой стороны, низкая экономическая эффективность многих российских фирм, помимо других проблем, обусловлена также игнорированием факта существования корпоративной культуры и, как правило, ее спонтанным формированием [18].

3.1. Аспекты создания инновационного проекта

На этапе создания инновационного проекта представляется важным выделить сразу два аспекта: формирование эффективной команды менеджеров и формирование корпоративной культуры проекта, которая поможет эффективно управлять изменениями. Именно развитая и прогрессивная корпоративная культура — один из самых эффективных способов привлечения и удержания в развивающейся предпринимательской структуре инициативных, настроенных на карьеру и самосовершенствование сотрудников. Их интересуют не только материальные ценности, но и, не в меньшей степени, удовлетворение своих социальных потребностей: самосовершенствование, достижение определенного социального статуса, социального страхования, реализация нематериальных мотиваций. Именно эти ценности присущи корпоративной культуре наиболее успешных сегодня компаний, сотрудники которых предпочитают, чтобы их фирма чем-то отличалась от остальных, имела свои традиции и обычаи, позитивную нравственную атмосферу, возможности роста личности. Желание идентифицировать себя с обществом через работу в успешном коллективе — один из самых сильных мотивов современного социального человека.

Если рассматривать организации с проектной (матричной) структурой управления, то они обладают субъектно-ориентированным жизненным циклом, когда начало каждого нового относительно крупного проекта знаменует собой начало нового жизненного цикла организации, либо ее отдельных подразделений, вовлеченных в проект. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации или будущей бизнес-идеи, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других заинтересованных лиц (стэйкхолдеров) по этому поводу. Проект получает право на жизнь только тогда, когда идея получила положительную оценку у большинства, когда у основателя возникла приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Далее, группа инициаторов начинает бизнес. Происходит определение ниши, поиск партнеров, зарождение идей, надежд, формирование целей. Далее, надежды начинают оправдываться. Происходит расширение деятельности. Многие решения принимаются впервые. Имеет место повышенная самоотдача. Происходит обучение на собственных ошибках. Проектная команда «в младенчестве» обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса могут быть несовершенными либо вообще отсутствовать. Организация очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует формализованная система отбора исполнителей и оценки исполнения заданий.

При этом можно выделить следующие характерные особенности данного этапа:

• преданность идее;
• готовность к разумному риску;
• организация ориентирована на прибыль;
• отсутствие четкой системы формализованных процедур;
• уязвимость (отдельная проблема может перерасти в кризис);
• управление осуществляется от кризиса к кризису;
• делегирование осуществляется редко;
• демократичность;
• «семейная» атмосфера.

На данном этапе организации угрожают следующие опасности, обусловленные влиянием человеческого фактора:

• неполный контроль;
• неоправданный риск, ослабляющий преданность делу;
• преждевременное делегирование;
• критически отрицательный баланс;
• преждевременные правила и процедуры;
• потеря контроля основателем;
• заносчивость основателя;
• недопустимость ошибок со стороны руководителя;
• ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль.

Вместе с тем, команда именно на этой фазе активно применяет прошлый опыт корпоративной культуры, который имеется у каждого из ее участников, формируя новую корпоративную культуру организации, в рамках которой создается новый проект. Наличие единой культуры существенно облегчает взаимодействие членов команды, разделение обязанностей «по умолчанию», и является причиной высокой вероятности внедрения проектов именно в рамках действующих корпораций.

Лидер и команда топов, как центральные носители культуры, личным примером показывают те организационные цели, которых необходимо достичь, и те моральные нормы и ценности, которых нужно придерживаться. Благодаря близости в это время лидеров к исполнителям, последним понятно, что и как делать, и корпоративные ценности «лежат на поверхности».

Формирование целей, ценностей и норм приводит к тому, что различные работники начинают воспринимать внешние стимулы более или менее одинаково.

Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов при управлении персоналом. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры — сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании.

Сложные инновации требуют совершенно особой организационной структуры, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие специальные проектные команды. По нашему мнению, здесь есть две ключевых составляющих: подбор психологически совместимых исполнителей (что можно осуществить с использованием современных механизмов подбора кадров) и правильно сформулированная концепция командных ролей. Концепция ролевых моделей нашла свое отражение в работах Г. Минцберга [19], Т. Ю. Базарова [20], Э. Йордана [21] и др. Модели представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов. Кроме того, роли ключевых менеджеров, как правило, обусловлены их прошлой корпоративной культурой.

3.2. Роли менеджеров в корпоративной культуре

На основе анализа теоретических концепций и практического опыта российских и зарубежных компаний можно выделить следующие возможные роли:

• Инноватор, или Инициатор проекта. Его ведущая деятельность — это инновации. Статус Инноватора и особенности его положения на рынке вынуждают его изыскивать ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деятельность Инноватора протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности. Инноватор приходит со своим проектом подчас в уже существующую компанию, с укомплектованным штатом, и подбирает, в соответствии с требованиями проекта, остальных членов команды.
• Энтузиаст — следит за воплощением идеи, придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Именно с поиска энтузиаста следует начинать формирование проектной команды. Потому что «герои-энтузиасты» необходимы, нужны и желанны. Только они займут свое место в истории, поскольку могут собствен-ной грудью защитить инновационный проект от провала. Такие люди буквально горят желанием штурмовать любые трудности, доводя себя работой до полного физического изнеможения. Этим они бросают вызов окружающим.
• Предприниматель — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды, превращает идеи в бизнес. Ведущая деятельность и главная забота Предпринимателя— это становление и выживание дела, зарабатывание текущих средств, освоение существующих для него возможностей получения прибыли — и срочное «затыкание дыр» интенсивно растущего предприятия. Его «зона ближайшего развития» — это управление растущим и крепну-щим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес-операций. Наиболее важные категории мышления Предпринимателя — это заказы и заказчики, эффективность сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др. [22].
• Спонсор — ключевая задача которого: заставить эффективно работать получаемые в его бизнесе деньги. Это также организационная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий — перспективность рыночных ниш и направлений, различие политик управления «венчурами» и действующими бизнес-направлениями, бизнес-планы, перспективная оценка эффективности рисков и т. п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навы-ков уже недостаточно.
• Изобретатель — выдвигает новые идеи, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Это человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
• Интрапренер — инициирует и ведет инновацион-ную проектную деятельность в рамках сложившегося, действующего предприятия, превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры. Его функция направлена на определение направления, которого должна придерживаться команда проекта. Человек, выполняющий данную функцию, должен быть способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе.
• Креативщик — это наиболее оригинальный, независимый, наделенный богатым воображением член команды. Креативщик вырабатывает новые подходы к старым проблемам, предлагает новые стратегии. Он способен решать проблемы, требующие творческого подхода. Команда ценит его независимый взгляд, фантазию и сообразительность. Обратная сторона креативности — непрактичность, невнимание к деталям. Ему может не хватать терпения донести свои идеи до тех членов команды, которые придерживаются иного мнения. Может чувствовать себя скованным в групповой работе.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Вряд ли можно заставить команду стать сплоченной. Вы можете на это надеяться, можете «скрещивать пальцы», можете предпринимать все возможное, но превратить команду в единое целое не в вашей власти. Этот процесс слишком хрупкий, чтобы им можно было командовать [23]. Если же процесс формирования такой команды протекает успешно, обычно это бывает заметно по некоторым внешним признакам. В преуспевающих командах обычно присутствует сильное ощущение общности интересов и гордости за свою команду, а также чувство, что они в состоянии хорошо выполнять свою работу и получать от этого удовольствие. При этом часто, удовлетворение, полученное от проекта, заключается в и удовольствии от совместной работы в одной команде с конкретными людьми. В самом деле, это удовлетворение может быть настолько большим, что участники команды выражают надежду на перспективу продолжения совместной работы в будущих проектах. Но, к сожалению, в некоторых организациях, именно тот командный дух, который помог им добиться успеха, зачастую воспринимается руководством как угроза для своего благополучия, поэтому роспуск такой команды после завершения проекта является обычным делом.

Такая перспектива, в свою очередь, является настолько деморализующей, что команда может распасться еще до окончания проекта.

Элементарными актами развития команды являются деловые коммуникации членов команды. Фактически таким системным инструментом коммуникации выступает проектное совещание. Каждый член проектной команды может принимать на себя ту или иную роль на совещании.

Немаловажной причиной неэффективной и неудовлетворительной командной работы является отсутствие декларируемой и контролируемой корпоративной культуры, либо ее необходимых элементов (например, практики конструктивной конфронтации для предупреждения конфликтов). Таким образом, успешные компании принимают во внимание тот факт, что правила работы в команде должны существовать и базироваться на так называемых метакоммуникативных практиках (МКП), т. е. на специфических паттернах и практике эффективной коммуникации между членами команды, не связанных с каким-либо конкретным проектом.

Лидеры любой организации должны уделить МКП особое внимание в самом начале своей деятельности. Поэтому инициатору проекта следует постараться как можно подробнее ввести команду в курс дела и отработать метакоммуникативные моменты еще до «официального» начала проекта, с тем, чтобы к этому моменту уже постараться оказаться в стадии «урегулирования». Далее, уже в процессе работы над проектом, одним из важнейших вопросов остается природа и степень взаимодействия между менеджером проекта и остальной командой. Каждый участник команды имеет право располагать текущей, актуальной информацией относительно состояния проекта, первоочередных приоритетов, рисков, ограничений, политики и т. д. При таких условиях в команде может быть создана атмосфера взаимного доверия и доброжелательности. Если участники команды прилагают экстраординарные усилия к работе над проектом, жертвуя своими личными интересами, для них было бы крайним разочарованием обнаружить, что организатор проекта скрывает от них важную информацию или играет за их спиной в политические игры.

Организация коммуникации между отдельными участниками команды также весьма важна, особенно в таких сложных ситуациях, когда участники команды прежде не работали вместе. Следует оберегать внутри-командное взаимодействие от постороннего вмешательства, тогда можно будет поддерживать честный и откровенный обмен информацией. Для большинства сегодняшних проектов это обязательно подразумевает наличие различных средств для групповой работы. Эти средства могут включать в себя отдельные элементы, такие, как конференц-связь (аудио- и видео-), корпоративная электронная почта, средства мгновенного обмена сообщениями; набор веб-приложений для организации совместной работы; корпоративная блогосфера и даже собственная корпоративная социальная сеть.

Однако, помимо этого, организатору проекта следует планировать ежеквартальные мероприятия по сплочению коллектива, а также еженедельные, а в идеале, ежедневные совместные обеды, чтобы участники команды могли пообщаться друг с другом вне стен офиса. Заметим, что использование внутрикорпоративной социальной сети может оказаться весьма непривычным для иерархических структур, поскольку понятие иерархии в социальных сетях является достаточно условным и имеет прямое отношение к дихотомии локального и глобального [24].

Отношение к проекту также существенно зависит от способности организатора проекта обеспечить необходимую мотивацию участников команды. До некоторой степени это определяется качеством личности, называемом в социологии харизмой. Некоторые менеджеры способны вызвать у участников команды такую преданность, что они последуют за ним хоть на край земли, не обращая внимания на рискованность проекта, но харизма сама по себе является достаточно редким качеством. Конечно, не вызывает сомнений тот факт, что грамотно подобранная команда с правильным распределением ролей согласно предложенной нами схеме и так будет достаточно мотивирована, но, в любом случае существуют некие уровни или степени мотивации. В начале проекта менеджер сталкивается с такой проблемой, как отсутствие точного знания мотивации каждого из участников команды. Для оценки мотиваторов работника и выявления наличия установки на эффективную работу над проектом, необходимо понять следующее: имеется ли у сотрудника мотивация на развитие; каков предпочтительный для него путь развития; есть ли у него установка на карьерный рост, или же, в его понимании, рост — это только повышение зарплаты и статуса; какие мотивы для побуждения работника к труду можно будет использовать в будущем.