Файл: Корпоративная культура в организации (Понятия корпоративной культуры).pdf

Получить такую информацию можно посредством проведения интервьюирования или периодической аттестации персонала организации. Аттестация персонала— это основа обратной связи, разновидность измерений для целей управления [25]. Изучение мотивационной структуры членов проектной команды для использования необходимых способов стимулирования, является, таким образом, важным этапом организации инновационного проекта. Во многих случаях основные факторы, влияющие на мотивацию (или демотивацию), сосредоточены вокруг тех процессов, которые происходят в команде. Существует, однако, два конкретных фактора, которые также оказывают значительное воздействие на мотивацию: вознаграждение за работу и немонетарная мотивация. Если инновационный проект достаточно важен для организации, для нее должна быть возможность зарезервировать существенный премиальный фонд для поощрения проектной команды, если ей удастся завершить проект в срок и с намеченными результатами. Возможность заработать большие деньги может по разному подействовать на мотивацию людей. Руководство может полагать, что она просто побудит всех работать более интенсивно, однако, она может также заставить участников команды чересчур критически и подозрительно относиться друг к другу, особенно, если премия назначается по результатам коллективной работы. Размер премии отнюдь не связан прямой, линейной зависимостью с продуктивностью или количеством времени, затрачиваемого проектной командой. В некоторых организациях высшее руководство пытается стимулировать проектную команду двойной премией при отставании проекта от графика, так как руководство, очевидно, верит, что двойная премия заставит людей работать вдвое больше. Однако, если участники команды уже работают по 18 часов в день, законы физики не позволят работать вдвое больше даже самым мотивированным из них. Для того, чтобы премия работала как стимул, проектная команда должна верить, что она реально существует и будет гарантированно назначена при достижении определенного порогового результата. Разумеется, если вознаграждение связано с успехом на рынке, то никаких гарантий быть не может, так как, даже если проект закончится успешно, возможный обвал на финансовом рынке может нарушить все планы компании по продвижению ее продукта. Однако, если премия целиком зависит от высшего руководства, и проектная команда знает, что в предыдущих проектах она выплачивалась не всегда, то обещание премии сыграет, скорее всего, роль отрицательного стимула. Также и напротив, если проектная команда приходит к выводу, что она практически не влияет на успех проекта — например, он может зависеть от своевременной поставки нового оборудования, которое разрабатывается внешним поставщиком — то обещанная руководством премия будет восприниматься скорее как игра в лотерею, а не как стимул. Проектная команда должна также верить, что распределение премии будет справедливым. Должна быть разработана прозрачная аналитическая система распределения премиального фонда.

Что касается проектов, в которых большие премии невозможны или нежелательны, организатору проекта рекомендуется использовать достаточно разнообразные виды нематериального вознаграждения, с помощью которых можно так же серьезно стимулировать участников проекта. Деньги, выгода, комфорт и тому подобное являются «гигиеническими» факторами — их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необходимые внутренние стимулы. Что действительно может дать такие стимулы, так это ощущение значительности достигнутых результатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высокая ответственность, продвижение по службе и профессиональный рост — все то, что обогащает работу [26].

3.3. Способы немонетарной мотивации сотрудников

Среди способов немонетарной мотивации можно выделить следующие:

• тимбилдинг, тренинги, деловые игры;
• подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника;
• упоминание имени сотрудника на продукте или оборудовании как автора полезной модели или изобретения;
• публичное вручение памятного сертификата или наградной настенной доски с упоминанием имени сотрудника и названия проекта;
• помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;
• приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
• издание буклетов о проекте с включением фотографий, интервью лучших участников;
• подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и другие;
• дополнительный отпуск — если проект завершен успешно, можно предоставить его участникам отпуск такой же продолжительности, как и весь проект;
• возможность определенную часть своего оплаченного рабочего времени работать над собственными проектами.

Подводя итог, можно сделать вывод, что основными составляющими успеха на этапе создания инновационного проекта являются:

• Видение, перспектива или образ бизнес-идеи. Оно формируется через создание разделяемых ценностей в процессе формирования корпоративной культуры.
• Прогнозирование успеха инновационного проекта. Так как проект должен стать востребованным, необходимо соответствовать требованиям рынка, уровню современных технологий и потребностям будущих пользователей, поэтому краткосрочные и среднесрочные цели должны быть достаточно эластичными, а долгосрочные стратегии должны иметь разветвление в планах достижения целей.
• Подбор команды исполнителей. Часто инициаторы проектов сосредотачиваются на чисто «технических» ролях, таких, как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т. д. Хотя все они важны, не менее важно подумать о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды.
• Труднодостижимые цели как стимул объединения команды.
• Предоставление полномочий как один из ключевых факторов мотивации исполнителей.
• Коммуникации между руководителями и исполнителями, подкрепленные горизонтальным неформальным общением, необходимы для создания атмосферы взаимного доверия и доброжелательности.
• Награды и поощрение. Справедливая и прозрачная система стимулирования усиливает мотивацию команды проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – сложная многогранная, многоуровневая структура, состоящая из взаимосвязанных элементов, которая может работать на эффективность корпорации или создавать барьеры для реализации стратегических целей.

Трансформацию корпоративной культуры невозможно представить без изменения во взглядах, ценностных позициях, мотивации персонала. Бытует мнение, что если все правильно проанализировать и осуществить, то люди сами поймут, что от них хотят. Практика показывает иное. Нередко, несмотря на то, что в организации накоплен достойный опыт, иррациональные решения в управленческом процессе берут верх. Нельзя надеяться только на людей, которые имеют большие амбиции и широкую гамму индивидуальных потребностей. Сегодня корпоративный успех зависит от согласованной командной работы. Эффективное руководство строится на создании партнерского союза руководства и сотрудников предприятия. Это новый тип культуры общения. Ключевая роль в этом союзе принадлежит коммуникативному процессу, охватывающему широкий диапазон сотрудников, который необходимо рассматривать как инструмент модернизации корпоративной культуры и противодействия рисковым событиям в корпоративной среде.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. с. 20.

2. Мескон M. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2017. - с. 672.

3. Данила Демин. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. М.:Альпина Паблишерз, 2018. 154 с.

4. Маркарян Э.С. Интегративные тенденции во взаимодействии общественных и естественных наук. Ереван, ан АрмССР, 1977. с. 206.

5. Дэйв Логан. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры.М.:Манн, Иванов и Фербер, 2017. 298 с.

6. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. с. 22-23.

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2012. 848 с.

8. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.с. 27.

9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.:Ленанд, 2017. 848 с.

10. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. М.: Логос, 2011. 224 с.

11. Шихирев П.Н. Этические принципы ведения дел в России. М.: Финансы и статистика, 1999. 600 с.

12. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России //Вестник Российской коммуникативной ассоциации. 2002. №1. с. 5–7.