Файл: Формирование группового поведения в организации (Группы: их виды, размеры, структура).pdf

3. Конкуренты через призму команды проекта ресторан «Печка бар». Отношение команды к конкурентам позитивное и негативное.

Рассмотрим положительную сторону:

1. Желание улучшить результаты и не остаться в проигрыше перед конкурентами.

2. Умение отстаивать свои интересы и отстаивать свои аргументы перед конкурирующими командами.

3. Обычно конкуренты стимулируют, а их действия мотивируют командную работу в трудных ситуациях.

4. В конкурентных условиях команда проекта становится еще сплоченней.

К негативным аспектам относятся:

1. Конкуренты являются сильными соперниками и могут достичь больших успехов.

2. Конкуренты для команды проекта: разумная и компетентная команда конкурентов, результаты которых не могут быть предопределены.

4. Команда проекта ресторан «Печка Бар» глазами конкурентов. Ни одна организация не может игнорировать фактические или потенциальные реакции своих конкурентов. Анализируя конкурентоспособность команды проекта, конкуренты проекта должны ответить на ряд вопросов:

1. Довольны ли команды своим текущим статусом?

2. Какие изменения можно предпринять?

3. В чем уязвимость команды проекта?

4. Что может быть самым большим откликом, ответными мерами со стороны команды проекта?

Что касается конкурентов, команда проекта будут работать в следующем порядке:

1. Наблюдает за внешней средой;
2. После анализа опасной ситуации, которую должен сделать один из крупных конкурентов, команды будут проводить «конкурентную разведку».

В зависимости от характера среды, команды выполняют агрессивные, нейтральные или оборонительные стратегии против своих противников.

Сообщества, сталкивающиеся со многими проблемами, сталкиваются с конкуренцией со своими конкурентами и придерживаются политики «эффективной конкуренции среди членских организаций» и осознают, что у них есть такие конкурентные творческие стимулы для лучшего личного и социального процветания.

Специалисты, работающие вместе в команде, принимают быстрые и совместные решения. В то же время конкуренты понимают, сколько времени они тратят на коллективный анализ и анализ количества предложений, полученных для решения конкретных проблем. С другой стороны, команда проекта с большей вероятностью найдет правильное решение для ситуации.

Наиболее важными конкурентными преимуществами сообщества являются инновации, производительность труда, стратегическое планирование и эффективность управления, гибкость (способность быстро реагировать на меняющиеся потребности) и так далее.

Следует признать наиболее надежную стратегию обеспечения конкурентоспособности команды: уникальность технологий и опыта, особенность и лидерство в качестве и избирательности.

Преимущества, которые дают долгосрочное преимущество соперникам, должны включать в себя хорошую репутацию команды, что является очень ценным конкурентным преимуществом.

Далее, проведем SWOT-анализ потенциала команды проекта ресторан «Печка Бар», таблица 5.

В соответствии с проведенном SWOT-анализом, который предоставлен в матрице (таблица 5), можно сделать следующие заключения относительно сильных сторон команды проекта:

1) командная работа;

2) доброе имя среди команды и отдельных ее членов;

3) высокая гибкость, реакция на внешние и внутренние изменения;

4) высокая эффективность и ответственность членов команды проекта.

Угрозы для команды проекта ресторан «Печка Бар» (таблица 5):

1) большое количество возможных предложений для решения проблем от членов команды, а, следовательно - большое количество времени на их обработку,

2) высокая конкурентоспособность других команд;

3) невозможность предугадать действия конкурентов,

4) «утечка информации» от нашей команды к другим командам.

Возможности команды проекта включают в себя:

1) способность использовать передовые технологии для поиска и использования полезной и актуальной информации;

2) умение грамотно работать с конкурентами, иметь хорошую репутацию;

3) умение решать возникшие вопросы;

Таблица 5

SWOT-анализ потенциала команды проекта ресторан «Печка Бар»^{Error: Reference source not found}

4) способность использовать различные точки зрения на ситуацию, поскольку все члены сообщества имеют свои уникальные идеи и знания в различных областях жизни и профессиональной деятельности.

Слабые стороны команды:

1) в команде преобладание женского коллектива, поэтому возможны разногласия;

2) нехватка высококвалифицированных специалистов;

3) недостаток времени из-за занятости всех членов команды.

Разрабатываемая стратегия команды проекта ресторан «Печка Бар» должна быть направлена на максимальное использование сложившихся возможностей и максимально сформировать возможную защиту от угроз.

2.3 Управление группой проекта

Как только группа создана, как команда проекта, важно позаботиться об ее развитии, то есть обучении, профессиональном росте, мотивации и управлении конфликтами.

Существует много методов и форм профессиональных знаний и развития навыков. На практике существует две основные группы:

1. Методы обучения, используемые на работе (на рабочем месте, включая обучение и наставничество);

2. Методы обучения вне рабочего места.

Теория современных идей основана на результатах психологических исследований и может быть разделена на две категории: содержательные и процессные.

Содержательная теории мотивации основаны на выявлении внутренних факторов (потребностей), которые заставляют людей совершать внутренние и другие движения (таблица 6). Современные процессно-ориентированные теории в основном основаны на поведении людей и учитывают восприятие жизни.

Например, что касается реализации данного случая, использование теории А.Маслоу означает, что, если некоторые из подчиненных мотивированы, они должны быть мотивированы на использование своих потребностей. Однако эти потребности не могут быть изменены с течением времени, и вы не всегда можете ожидать, что единственная мотивация будет работать эффективно. Поэтому желательно, чтобы менеджер сочетал материальные и нематериальные выгоды для команды проекта.

Таблица 6

Содержательные теории мотивации^{Error: Reference source not found}

В процессе реализации целей проекта часто возникают ситуации, когда работники не соответствуют их интересам. Это может, в первую очередь, привести к разногласиям между структурой проекта и разделением труда, а также к противоречивым различиям между людьми с разными ценностями. Поэтому возможности разрешения конфликтов имеют особое значение.

Речь может идти о несогласии между двумя или более субъектами, конфликтах на противоположной стороне, силами могут быть конкретные лица или группы работников. Кроме того, конфликт понимается как внутренний дискомфорт человека. Он основан на том факте, что классическое возникновение конфликта не должно существовать в организации. Однако в трудовых отношениях есть определенные конфликты.

Важно достичь взаимопонимания между сторонами в конфликте:

1. Взаимное согласие на объективной основе;

2. Несогласие основано на частичном удовлетворении пожеланий обеих сторон.

В рамках конфликта пять действий хорошо известны:

1. Уклонение;

2. Приспособление;

3. Компромисс;

4. Форсирование;

5. Решение проблемы.

При успешном разрешении конфликта руководителем проекта предусматривает:

- выявление поведения сотрудников для выполнения своих обязанностей, устанавливать задачи, определять цели и достигать их;

- тщательное объяснение причин человеческого поведения;

- воздержание от угроз;

- наложение наказания, если работник имеет на это право;

- поиск способов избежать возникающих конфликтов, а не «жестоких отношений»;

- запрет членам команды и менеджерам испытывать эмоциональные чувства гнева, беспокойства, страха и так далее

- избегать борьбы между подразделениями;

- постоянная работа в правильной интерпретации идей;

- умение внимательно слушать.

В то же время важно создать благоприятную среду в команде проекта, чтобы избежать конфликтов. Именно поэтому менеджер и руководитель проекта должны следить за состоянием психологической совместимости и проверять результаты работы команды проекта. Основываясь на результатах аудита, сфокусируйтесь на жизненном цикле проекта, изменении плана и методов управления командой проекта. Этот проект является эффективным и непрерывным процессом совместной работы.

Далее рассмотрим организационно-производственную структуру проекта ресторан «Печка Бар». Рестораны являются не только наиболее важным типом бизнеса предприятия, но и сложной организационной структурой, которая характеризуется распределением целей управления по целым отделам и отдельным сотрудникам.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Фактически, организационная структура (рисунок 5) определяет распределение обязанностей и полномочий внутри организации.

Директор

Администратор

Управляющий

Учредитель

Официант

Бармен

Бухгалтер

Шеф-повар

Повар

Пекарь-кондитер

Гардеробщик

Бухгалтер

Уборщик

Техник-завхоз

Мойщик посуды

Рис. 5 Организационная структура^{Error: Reference source not found}

В момент своего создания 25 апреля 2018 года предприятие ООО «Сервис Плюс» насчитывало 20 человек. На сегодняшний момент количество работников изменилось незначительно и составляет 23 человека, из них сотрудниками ресторана «Печка Бар» является 16 человек.

Управление командой проекта опирается на этапы жизненного цикла команды проекта, которая в свою очередь развивается в рамках жизненного цикла организации в данном случае проекта ресторан «печка Бар». Для оценки стадий жизненного цикла была взята модель жизненного цикла организации И. Адизеса, рисунок 6.

Рис. 6. Жизненный цикл организации И. Адизеса^{Error: Reference source not found}

За год деятельности предприятия общественного питания ООО «Сервис Плюс» по реализации проекта ресторан «Печка Бар» можно сделать выводы, что проект прошел две стадии развития это: «Зарождение» и «Младенчество». На сегодняшний момент реализация проекта находиться в стадии «Высокая активность».

Эта фаза жизненного цикла организации имеет следующие характеристики:

В фазе интенсивной деятельности продукт компании очень популярен и очень лоялен. Продажи быстро растут, а компания процветает. Успех создает чрезмерную зависимость и высокомерие лидера. Компания испытывает бурный аппетит к росту, и начинается процесс высокой диверсификации. Решения принимаются очень быстро, и все возможности роста используются настолько быстро, что решения принимаются быстро без расчетов или точного анализа. У компании есть обязательства, которые она не может выполнить из-за имеющихся ресурсов.

На этом этапе организационного развития внутренние процессы компании являются слабыми, и учет затрат, доходов и денежных потоков затруднен. В фазе высокой активности компания не всегда имеет точное представление о реальной прибыльности своей продукции. Функции не полностью назначены конкретным людям, задачи знакомы и могут мешать ранее назначенным задачам. Отсутствие четких целей и давления приводит к недовольству среди сотрудников компании. Новые сотрудники нанимаются на высокой скорости, но, как правило, у них мало опыта и навыков.