Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Совершенствование деятельности при помощи процессного подхода).pdf

• Принципы как можно более детального разделения труда (специализации), c целью повышения его эффективности на отдельном участке, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;
• Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности;
• Количественные, a не качественные и структурные флуктуации (изменения) спроса от периода к периоду, вызывавшие:

- концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объёма выпуска однотипных товаров;

- внимание к внутренним нуждам производства, a не клиента;

- понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие-расширение» вслед за спросом), a не совершенствование ведения самого бизнеса.

Однако факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

• Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным;
• Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысячи деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы;
• Изменение отношений c клиентами, вероятно, наиболее значимый фактор. Высоко конкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающими покупку. Руководители компании не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, a не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых.

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие тенденции только интуитивно, a улучшения производить на основании традиционных взглядов на бизнес (путем реструктуризации, функциональной регламентации, найме все более квалифицированных специалистов), то ученые, исследовавшие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, a не «успех» функциональных подразделений связаны c именами двух американских исследователей в области менеджмента: Mike Hammer и James A. Champy.

Выводы, сделанные ими, можно было, на тот момент, назвать революционными. Они утверждали, что:

• Подавляющая часть операций, производимых на предприятии, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, a только к поддержанию внутреннего функционирования организации;
• Специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели o качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало ответственного лица за конечный результат);
• Большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой и так далее;

Разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существующий в штабных структурах NATO, описывавшие свои регламенты в терминах процессов IDEF еще c 60-х годов прошлого века. Но они качественно развили эту идею для нужд бизнеса.

Исследователи, помимо всего, ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции – реинжиниринг, суть которого заключалась в построении деятельности уже существующих и функционирующих организаций «с нуля», но уже c ориентацией на процессы, a не на отдельные замкнутые функции.

Картинка 2. Бизнес процесс в целом

Глава 2. Помощь процессного подхода для улучшения деятельности и производимости

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организации. Сегодня существует всего четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного (основного) подхода по повышению эффективности деятельности.

- всеобщий менеджмент качеств (Total Quality Management). Это план, который предусматривает непрерывное повышение марки продукции, процессов и системы управления организацией. За основу деятельности учреждения ставят удовлетворение заказчика.

- стабильное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это план, который предусматривает лимитированное, но постоянные улучшения процесса, по всему его составу. Самым известным на сегодня является подход, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов.

- модернизация бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес-процессами (Business Process Management). Это план, направленный на то, чтобы помочь фирмам улучшить бизнес-процессы c целью повышения их плодотворности. Изменение процессов осуществляется постепенно, но обязательно на регулярной и планомерной основе.

- реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот план возник в начале 90-х годов прошлого века. B его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное перепроектирование (изменение). B отличие от трех оных подхода, реинжиниринг предполагает прыткое изменение процессов. Помимо этого, в этом подходе значительный упор делается на применение информационной техники.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих статутов:

• Взаимосвязь. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любой труд, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой.
• Востребованность. Любое действие должно иметь миссию, a его плод должен быть востребован. У финального процесса должен быть свой заказчик – внутренний или внешний.
• Документирование. Все процессы и действия своих работ необходимо документировать. Это позволяет эталонировать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего усовершенствования деятельности (процесса).
• Контроль. Каждый процесс начинается и завершается, это определяют грани процесса. Для каждого процесса должны быть определены индексы, характеризующие процесс и его финальные результаты.
• Обязательство. Вне зависимости от количества и специалистов, привлеченных в определенный процесс – отвечать должен один. Он отчитывается по результатам своей работы и работы в целом.

Глава 3. Разница между подходами. Функциональный подход. Проектный подход. Процессный подход

Ощутимой разницей процессного подхода от, например, функционального подхода является внимательность на конечный результат и безупречном способе его завершения. Если разбить процесс как части и выделить, эту самую, часть как отдельный объект, то мы получим возможности управления этим объектом, a именно: сможем контролировать и планировать результативность и эффективность, сможем оптимизировать и проектировать весь процесс в целом. Выходит, что, управляя всеми частями целого бизнес-процесса, мы управляем целой организацией как огромной системой бизнес-процессов.

3.1 Функциональный подход

Рассмотрим, что собой представляет функциональный подход. Он берет свое название от слова функция. Функция представляет собой подсистему организаций, которая выделяется по принципу аналогичности задач либо работ, которые выполняют сотрудники организации. B организации существует четыре основных варианта, a именно: финансы, производство, персонал и маркетинг. Помимо основных вариантов, имеются еще несколько второстепенных варианта – юридическое сопровождение и безопасность. Вся система, в рамках функционального подхода, делится на отдельные части – функции, в которых во главе ставят функционального руководителя. Он наделяется ответственность и полномочиями, создает варианты распределения полномочий для каждого сотрудника. Если брать функцию как целую часть, то ее разбивают на несколько частей – подфункции или подразделения (кому как удобно). На каждое подразделение ставится начальник, который распределяет весь объем работ по сотрудникам. Подытожим: данная система из маленьких подсистем зарождает распределение полномочий и ответственности. Я постарался в вкратце охарактеризовать данный метод и подвести к выводу, что функциональный подход может применяться к управлению только тогда, когда управление деятельность многократно повторяется.

3.2 Проектный подход

Следующим подходом для сравнения c «нашим» является проектный подход. В нем все направления и ответственность сосредоточенны на проектах. Проект представляет собой единовременную деятельность. Чтобы реализовать поставленную задачу – принято создавать кросс-функциональную команду. B этой команде выбирается и назначается руководитель. Если есть необходимость, то еще назначается главный инженер данного проекта. Все полномочия и ответственность за выполнение поручаются руководителю. Он должен стремиться повысить эффективность и результативность команды. Вся остальная команда данного проекта попадают в такую ситуацию, что у них создается двойное управления. Ими одновременно руководят руководитель проекта разовой деятельности (руководитель кросс-команды) и руководитель организации (руководитель регулярной работы персонала и их деятельности). Мы наблюдаем создание матричной структуры организации, в которой связаны два подхода к управлению одновременно.

3.3 Процессный подход

Ну и наконец, «наш» подход. B нём вся ответственность и передаваемые полномочия ложатся на бизнес процесс. Он представляет собой многократно повторяющуюся устойчивую деятельность, которая перерабатывает входные ресурсы в выходной результат. Этот процесс предполагает акцентирование на проблемный процесс и его участников. Назначают владельца процесса из участников и перекладывают ему всю ответственность и полномочия. Создают матричную структуру при регулярности деятельности. Иными словами – процессный подход – включает в себя одновременно два и более подхода. В этом подходе участник может быть в подчинении не только двух начальникам, как в предыдущем подходе, но и трем тоже.

Создается вопрос: в чем же «изюминка» данного подхода и зачем он тогда нужен? Ведь для управления можно обойтись и функциональным подходом. Однако ответ кроется дальше.

Системный подход имеет ряд законов, одним из основных законов является то, что точка лучшей производимости всей системы не отвечает сумме точек лучшей производимости отдельных подсистем. Наш подход рассчитывает наибольшую эффективность и результативность всех вразброс участников бизнес процесса.

Если смотреть на отличия этих двух предыдущих подходов, то можно увидеть, что в функциональном подходе отдельное звено – сотрудник, видит лишь то, что он выполняет. Свое место, свою работу, свой проект. Но, при этом, он не видит всей картины в целом. Он не видит, чем занимаются другие участники проекта, не знает конечный результат, не знает, что он представляет собой в общей системе. Каждый сотрудник, не видя конечного результата, стремится угодить вышестоящему начальнику, a не заказчика. В наше время – такой подход – катастрофически влияет на результативность производства. Я за все время сменил второе производство военно-промышленного комплекса. Там, именно функциональный подход и приветствуется. Сотрудники выполняют лишь отдельные задачи, и не видят, что происходит на выходе. Данные производства ссылаются на режимность и безопасность, аргументируя это тем, что, если каждый сотрудник будет знать все в целом, то он будет мишенью для других стран. Но мы живем в 21 веке, где вся необходимая информация легко находится в сети интернет. Я пока не слышал, чтоб происходили похищения сотрудников, но не раз слышал, что заводы закрываются. Соответственно можно сделать вывод – что использование функционального подхода не подходит для массового серийного производства.