Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и сущность конфликта)).pdf

Такой начальник не может мириться с тем, что собственное мнение работника мешает воплощению его замыслов, и постоянно добивается от него послушания. Он доволен, когда работник действует по задуманному плану, когда же что-то не получается, его недовольство обращено прежде всего на сотрудника. Такая установка начальника может привести к непродуктивным конфликтам и взаимному непониманию.

Безусловно, начальник поступает неправильно, а главное – недальновидно, когда не хочет считаться с мнением работника. Гораздо более продуктивным был бы их творческий союз, равноправный диалог двух людей, один из которых наделен большим опытом, а другой – не меньшими возможностями. Именно такой стиль сотрудничества складывается в ходе коллективной работы.777777777777777777777

Если начальник меньше обращает внимания на свой авторитет, взамен он может приобрести хороший эмоциональный контакт с подчиненными, доверие и взаимопонимание. А взаимопонимание между начальником и подчиненными необходимо обеим сторонам. Подчиненным в этом случае лучше не нервничать, сдерживать свое волнение и попытаться понять, что начальник не просто хочет «сойтись покороче», но в первую очередь намерен повысить его профессиональные качества.

Такая модель взаимоотношений довольно нетипична, к сожалению. Именно поэтому и возникают трения, конфликты и разногласия. А любой коллектив (и это тоже факт), как правило, имеет еще и некоего «заводилу», которого мировая психология обозначает как конфликтного лидера, то есть такого человека, который чаще других вовлекает в ситуацию противостояния членов трудового коллектива. С его появлением заметно чаще возникают подобные ситуации, в которых он сам чувствует себя словно рыба в воде.

1.5 Причины возникновения конфликта7777777777777777

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

- Управленческие факторы:

несовершенство организационной структуры предприятия;

нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

- Организационные факторы:

неудовлетворительная организация труда;

нарушение режима труда и отдыха; 7777777

низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

отсутствие гласности.

- Профессиональные факторы:

низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.7777777777777777777777777777777777

- Санитарно-гигиенические факторы:

неблагоприятные условия труда;

нарушение режима работы.

- Материально-технические факторы:

дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

старое оборудование и техническое обеспечение.

- Экономические факторы:

несовершенство системы оплаты труда и премирования;

задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

- нарушения служебной этики;

- нарушения трудового законодательства;

- несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

навязывание своего мнения;

невыполнение обещаний, обязательств;

нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

неумение правильно критиковать действия подчиненных;

наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей. 7777777777777777777777777777777

1.6 Модели управления конфликтами777777777777777777

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;

стремление доминировать там, где это невозможно;

консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.7

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

• деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
• конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;7777777777777777777
• уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин7777777777777777777777777777

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий организации

В Департаменте информационных технологий организации насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1 77777777777

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1777777777

Сотрудники отдела технической поддержки - 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7 7777777777

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11777777777

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5777777777777777

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий организации77777777777777

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками , пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.