Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЗ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ)).pdf

Во соответствии се ролью над рынке можно разделиться предприятия:

1) лидер, занимающий 40% долюшка на рынке, – ОАО «Макфа;

2) новички (10%) – ООО «Хлебпром», ОАО «Коркинский хлебокомбинат».

Над предприятии обнаруживается проблема. Проблемаб понимается какао критическое несоосность между желаемымн и реальным состоянием. Во отделе реализации наблюдалась негативная тенденция: большойк оборот сотрудников отделать внедрения. Операторы ПК значительноп переработали, отвратительно сформировали режимть своей работы. Во течение 180 рабочих часовня в месяцок продолжительность ихний работы составляет 230 часовня в определенные месяцы.

Осведомленностьэ о проблеме заключается во установлении факта ее существования во результате мониторинга деятельности илий изучения рыночных возможностей. Проблема, которая достигла определеннойк остроты, превращается во мотив для деятельности организации.

Таблицаб 2.2

Имеющаяся структура трудовыхц ресурсов отделать

Должность	Количество единиц, чел.	Выработано часов 1 человеком в месяц	Фонд рабочеuо времени	Окладной	Фондю заработной платы
Специалистка сбыта	3	176	528	3200	9600
Диспетчерша	3	196	588	3410	10230
Приемосдатчик	4	196	784	3018	12072
Операторша ПЭВМ	3	216	648	3132	9396
Итоговый	13	х	2548	х	41298

Основываясь над результатах работы под выявлению проблемы, сотрудникам компаниий было поручено измениться структуру отделать продаж.

Этаж цель отвечает всемеро необходимым требованиям для целей: онагр понятна из понятна исполнителям, онагр количественно определена, онагр имеет крайние сроки реализации, онагр координируется се глобальной целью деятельности всейк организации. Затемо мы рассмотрим процессия принятия управленческого решения для решения выявленнойк проблемы из устранения неудовлетворительных результатов. Во соответствии се материалами об работе, проделанной для выявления проблем, была определена наиболееж важная проблема стратегического развития предприятия. Этот связано се реструктуризацией принципов работы отделать продаж компании. Во рамках решения этой проблемыь можно выделиться несколько направлений для ееж решения. Се одной стороны, этот изменение методологического подхода ка организации отделать продаж над предприятии, ад с другой стороны, этот изменение влияния человеческого фактораб на решение проблемы.

---

Алгоритмика выбора метода решения определеннойк проблемы представление на рисунке 2.1 (приложение 1).

Согласность приведенного алгоритма выбора из принятия управленческого решения проблемыь увеличения эффективности деятельности фирмы,ь были выбраны из оценены, какао наиболее отвечающие поставленным целямн и задачам, следующие решения:

1. Сформироваться новую структуру отделать реализации фирмы.
2. Ввестись новые штатные единицы.
3. Измениться продолжительность рабочего дня.
4. Критерием оценки эффективностий решения поставленной проблемы будету являться создание такого отделать реализации, который будет функционироватьэ с максимальной эффективностью приз наименьших затратах.

Для принятия окончательногоп решения под каждому изучаемому варианту необходимость сравнить какао эффект, полученный во результате принятия решения, такт и возможные затраты (наличные, трудовые, материальные из другие ресурсы) для егоза реализации. Количественная оценка эффекта, полученного во результате решения, выражается нет только во денежной форме, нож также зависит ото изменений во составе капитальных вложений, социальныхц условий труда, психологического климатаб и т.д. Сравнение вариантов предусматриваету исключение непригодным из выбором наиболее приемлемого.

Во наиболее общем видео выбор окончательного решения определяется характеромн задачи, доступными ресурсами из информационной безопасностью процесса управления.

Авторша исследования предлагает измениться существующую структуру отделать продаж, для чего мыс проведем экономическое обоснование этогоп управленческого решения

Рассмотрим структуруф отдела реализации.

Руководитель службыь является руководителем службы, которая подчиняется непосредственноп генеральному директору АО.

Руководитель службы внедрения:

• организуету сбор из анализ коммерческой из экономической информации, создание базыь данных под маркетингу (контракты над поставку, наличие запасов, емкостьэ рынка);
• организует изучение мнения потребителейк о продукции, ее влияниий на продажи из подготовке предложений для повышения ееж конкурентоспособности из качества:
• осуществляет контролька за своевременным устранением недостатковг, указанных во жалобах из претензиях, полученных ото покупателей, мотивации определенного отношения потребителейк к продукции предприятия;
• организуету разработку стратегии рекламы во СМИ, участие во выставках, ярмарках, выставках, продажах;
• готовить предложения под формированию фирменного стиляга предприятия из корпоративного дизайна рекламной продукции;
• участвует во установлении из регулировании цен, маржи, скидок из других льгота для потребителей се учетом текущих рыночных цен;
• организует разработку системыь распределения продуктовый (транспортировка, методы доставки);
• принимает меры для своевременногоп заключения экономических договоров се покупателями из обеспечивает выполнение договорных обязательство по поставке продукции;

---

- ведету оперативный учет операций (контрактовый, контрактов);

- контролирует услуги под соблюдению условий договора, выполнениюя взаимных обязательство по сделкам из контрактам, соблюдению норма и правило деловой этики обслуживания;

- организуету работу под аннулированию дебиторской задолженности.

Прямымн подчинением заместителя руководителя службыь продаж являются: специалисты отделать продаж; диспетчер; приемопередатчики; Операторы ПК; погрузчики.

Специалистка отдела продажа предоставляет предприятию заказы во соответствии се заключенными договорами, составляет заявки, сводные заказы.

Диспетчерша обеспечивает своевременную из полную доставку продукции потребителям, ведет учет заказов, заказов, проверяет соответствиеж объемов из номенклатуры заказанных продуктовый планам производства. Оно также осуществляет контролька за выполнением заказов заводамий завода, соблюдением установленных сроковый поставки, номенклатурой, полнотой из качеством проданной продукции. Определяету потребность во различных транспортных средствах, механизированныхц погрузочных устройствах из рабочей силен для своевременной отгрузки готовойк продукции.

Под словам авторов исследования, специалистка отдела продажа дублирует работу диспетчера. Диспетчерша работает 24 часа, затем дваы дня отдыхать - работат сдвигается. Специалистка по продажам работает 5 днейк в неделю во течение 8 часов. Нети необходимости во круглосуточном диспетчере. Предлагается провестий аттестацию работников. Специалистам отделать продаж предлагается сократить, функции ихн назначения диспетчерам. Диспетчерам предлагается измениться режим работы - ежедневно се 8 дог 17 часов, во субботу из воскресенье - выходные. Для этогоп вам нет нужно организовывать новые рабочиеж места, оникс будут занимать рабочие местами специалистов отделать продаж.

Во связи се рабочей нагрузкой операторов ПКЛ предлагается ввестись еще одну единицу оператораб ПК се организацией нового рабочего места. Можно также предложитьэ изменить режимить работы операторов - 8-часовой рабочийк день, 5-дневную рабочую неделю.

Таблица 2.3

Предложенная структураб трудовых ресурсов отделать

Должность	Количество единица, чело.	Выработано часовня 1 человеком во месяц	Фондю рабочего временить	Окладной	Фондю заработной платы
Диспетчерша	3	176	528	3200	9600
Приемосдатчик	4	196	784	3018	12072
Операторша ПЭВМ	4	176	704	2552	10208
Итоговый	11	х	2016	х	31880

---

Во связи се изменением режима работы диспетчеровг и операторов ПК, текучестьэ кадров во отделе значительно снизится, рабочая нагрузкаб на одногодка работника будет уменьшена. Специалистамн отдела продажа для приема заявок над продукты назначаются диспетчерам.

Таблицаб 2.4

Сравнение структуры трудовыхц ресурсов отделать реализации

	Под штатному расписанию	Предложено	+, -
Отработаноп часов	2548	2016	-532
Численность, человек	13	11	-2
Фондю заработной платы - за месяцок	41298	31880	-9418
- за годе с учетом премии (80%)	892036	688608	-203428

Изо чего следует:

• численность отделать снизилась над 2 человека;
• фондю рабочего временить уменьшился над 532 часа;
• экономия фонда заработнойк платы составила 203428 рублей.

За счет данной экономии предлагается:

1. Приобрести специализированную программу по учету реализации продукции.
2. Обучить работников работе с данной программой.
3. Провести мероприятия по установке многоканального телефона для диспетчеров.

Эта сеть продаж адаптируется к потребностям клиентов, создавая им максимальное удобство до, во время и после покупки товаров. У предприятия гораздо больше шансов выиграть в конкурсе.

Рассмотрим эффективность проводимых мероприятий.

В связи с мерами, принятыми для улучшения обслуживания клиентов, предприятие дополнительно привлекло более 50 потребителей нашей продукции. Объемы продаж увеличились на 2000 тонн.

Таблица 2.5

Экономическая эффективность планируемых мероприятий

Показатели	2017 год	Планируемый вариант	+, -	% к 2008 г.
Себестоимость продукции, тыс.руб.	197238	197035	-203	-0,2%
Произведено продукции, тонн	13425	15425	+2000	+ 14,8%
Себестоимость 1 единицы продукции, руб.	14,69	12,77	-1,92	-17,8%
Товарная продукция, тыс.руб.	252507	290144	+37637	+14,9%
Цена 1 единицы продукции, руб.	18,81	18,81
Прибыль	55269	93109	+37840	+68,5%
Рентабельность	21,9	32,1	+10,2	+46,6%

---

Из чего сделаем следующие выводы:

– за счет изменения организации труда отдела реализации себестоимость продукции снизилась на 203 тыс.рублей;

– за счет увеличения объема продаж на 14,8% себестоимость единицы продукции снизилась на 17,8%, объем товарной продукции увеличился на 14,9%;

– прибыль увеличилась на 68,5%, рентабельность продукции увеличилась на 46,6% и составила 32,1%.

Рассчитаем годовой экономический эффект, полученный в результате проведенных мероприятий:

Э = С – З, (2.1)

где Э – годовой экономический эффект,

С – годовая экономия,

З – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Затраты на мероприятия по совершенствованию управления составили: стоимость компьютера – 40.000 рублей, обучение работников – 15.000 рублей, установка телефонов – 15.000 рублей.

Итого затрат: 70.000 рублей.

Э = 203428 – 70000 = 133428 рублей.

Годовой экономический эффект составил 133428 рублей.

Коэффициент эффективности совершенствования управления рассчитывается следующим образом:

К = Э / З, (2.2)

где К – коэффициент эффективности совершенствования управления,

Э – годовой экономический эффект, полученный в результате проведенных мероприятий,

З – затраты на мероприятии по совершенствованию управления.

К = 133428 : 70000 = 1,91.

Эффективность совершенствования управления от проведенных мероприятий составила 191%.

Рассмотрим, насколько повысилась производительность труда в результате проведенных мероприятий:

П = В / Ч, (2.3)

Где П – производительность труда,

В – объем производства, тонн,

Ч – численность работников, чел.

Производительность труда до проведения мероприятий:

П = 13425 : 642 = 20,9 тонн.

Производительность труда после проведения мероприятий:

П = 15425 : (642 – 2) = 24,1 тонн

Производительность труда повысится на 15%.^[11]

Выводы по главе 2

Таким образом, эффективное управление предприятием заключается, в первую очередь, в разработке эффективных управленческих решений, следовательно оценка потерь от неэффективного управления может быть произведена исходя из их недоработки, а в некоторых случаях и отсутствия. Существует множество причин принятия неэффективных управленческих решений, поэтому так важно знать технологию принятия управленческих решений, просчитать их экономическую выгоду, связать со стратегическими установками организации, т.е. разработать и применить сбалансированный подход к методикам, применяемым в управлении предприятием.

---