Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЗ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ)).pdf

ГЛАВАРЬ 2. ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ ОПТИМАЛЬНОГОП УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ВО СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Принятие управленческихц решений во менеджменте ХХI века

Важной задачейк управленческого учета является обобщениеж и передача информации, полезнойк для менеджеров, для принятия качественныхц управленческих решений.

Разработка эффективныхц решений является предпосылкой для обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационныхц структур, проведения надлежащей кадровойк политики, создания положительного имиджаб и т. Д.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения являются способомн постоянного влияния управляющей подсистемыь на управляемую систему, которая ведету к достижению рассматриваемых объектов.

Процессия принятия управленческих решений - этот вид деятельности, требующий высокойк квалификации, практического опыта, развитойк интуиции. Многие решения уникальны, из процесс ихний развития нет может регулироваться строгими правилами.

Этапы принятия решенийк отражены над рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Этапы принятия управленческогоп решений^[9]

Шагом 1. Анализ ситуации, выявлениеж проблемы

Диагностика проблемы включаету в себя пятью шагов.

1. Первым этапом диагностикий сложной проблемы является выявлениеж и понимание симптомов трудностейк или доступных возможностей.

Этот симптомы - низкая прибыль, продажи, производительность из качество, чрезмерные затраты, многочисленныеж конфликты из высокий текучесть кадров.

Обычност несколько симптомов дополняют другч друга, например, чрезмерные затратыь и низкую прибыль.

1. Второй этапни - оценить проблему, установиться причины проблемы.

Се этой целью необходимость собирать из анализировать внутреннюю из внешнюю информацию оба организации, для которой могутный использоваться формальные методы (внемл организации - анализ рынка, внутрий нее - компьютерный анализ финансовыхц отчетов, интервью, приглашение консультантов под менеджменту, сотрудник опросы) из неформальные сведения об ситуации, личные наблюдения). Используйтеж только релевантную информацию, тоё есть данные, относящиеся толькоп к конкретной проблеме, человеку, назначению из периоду времени. Изо-за трудных контактовый и тесных отношений во организации частота бывает трудность определить проблему. Например, работать менеджера под маркетингу влияет над работу менеджера под продажам, мастеровой в области производства, исследованийк и разработок из любого другого человека во компании. Во большой организации могутны быть сотник таких взаимозависимостей, поэтому правильная идентификация проблемыь и постановка проблемы над основе анализатор проблем означает половину ееж решения, нож это сложность применить ка организационным решениям. Во результате диагноз самой проблемыь часто становится процедурой во несколько этапов се принятием промежуточных решений.

---

1. Третийк этап – определение, характера проблемыь и критериев выбора.

Этот один изо наиболее важных этапов диагностикий проблемы, поскольку этот определяет выборы основных подходов ка ее решению.

Проблема имеету функциональный характер, если онагр проявляется и, соответственно, может бытьё решена над уровне функций организационной из производственной системы, т.е. Если ееж решение возможнос:

• • приз переходе над новый продукт или услугу;
  • когда меняется рыночныйк сектор;
  • когда ситуация из характер взаимоотношений се поставщиками, конкурентами, системой распределения изменений;
  • приз изменении формы собственности;
  • се изменениями во отраслевой принадлежности из другими изменениями, влияющими над основы организационной из производственной системы.

Этот самые сложные из ресурсоемкие проблемы, требующие реструктуризациий и изменения всей организационнойк и производственной системы во целом. Приз изменении функций структура из значения параметров должный изменяться.

Проблема носить структурный характерец и, соответственно, может бытьё решена путем изменения структурыь организационной из производственной системы, если ееж решение еще нет требует изменения функций, нож не может бытьё достигнуто путем изменения числовыхц значений индивидуальные параметры.

Необходимостьэ структурных изменений может возникнуть:

• • приз изменении маркетинговой стратегии;
  • разработкаб нового продукта, аналогичного выпуску;
  • переходить на новый типи договорных отношений се существующими партнерами (предложение, лизингд, факторинг из т.д.).

Проблема параметрическая, еслий ее можно устранить, изменив только параметрыь организационной из производственной системы.

Можно судить, является лик проблема внешней или внутренней, какой комбинацией параметровг критического несоответствия. Если критическоеж несоответствие наблюдается только для выходныхц параметров, ад вход нормальный, тоё проблема является внутренней. Еслий оба входных из выходных параметра нет будут во то жезл время критический сбалансированы, тоё проблема, безусловно, имеет внешние причиныь и, возможно, внутренние причины.

1. Четвертый этапник – разработка вариантов решения, формулировкаб ограничений из критериев принятия решений

Оченьэ важным условием правильного формирования альтернатива решениям из выбором наиболее предпочтительного является определениеж ограничений из формулирование критериев для принятия решений.

---

Ограничения различаются из зависят ото ситуации из конкретных менеджеров.

Можно выделиться следующие общие ограничения:

• • ограничения над несоблюдение (неадекватные ресурсы);
  • ограничения персоналаб (недостаточное количество сотрудниковг с
  • требуемая квалификация из опыт);
  • финансовые ограничения (невозможностьэ приобретения ресурсов под доступным ценам);
  • ограничения научно-технического прогресса (потребностьэ в технологии еще нет разработана);
  • рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
  • юридическиеж и моральные из этические ограничения (законы из моральные из этические нормы поведения);
  • ограничения полномочий.

Какао правило, для крупных организацийк существует меньшевик ограничений, чемер для небольших или многогранныхц трудностей.

Во дополнение ка ограничениям менеджеризм должен определиться стандарты, для которых нужност оценивать альтернативные варианты, т.е. следуету определить меру сравнения альтернатив. Такими критериями приз заключении договора се производственным предприятием могутн быть:

• • качество продукта;
  • оптовая цена;
  • времян заказа;
  • образе предприятия;
  • дополнительные услуги.

Такжеж очень важность учитывать приоритетный критерия, такт как ото этого зависит из выбор решения.

1. Пятый этапнк - Выборы наилучшего результата

Можно судить, является лик проблема внешней или внутренней, какой комбинацией параметровг критического несоответствия. Если критическоеж несоответствие наблюдается только для выходныхц параметров, ад вход нормальный, тоё проблема является внутренней. Еслий оба входных из выходных параметра нет будут во то жезл время критический сбалансированы, тоё проблема, безусловно, имеет внешние причиныь и, возможно, внутренние причины.

Следуету помнить, что, какао правило, изменение функций потребуету больше ресурсов, чемер изменение структуры, ад изменение структуры означает большевик ресурсов, чемер изменение параметров.

1. Шестой этапник - Согласование из принятия решения

Послед составления списка вариантов решения необходимость перейти ка оценке каждой альтернативы. Оценкаб альтернатив включает определение достоинство и недостатков каждогодно из нихром и возможных последствий ихний выбора. Изо-за неизбежных негативныхц последствий, связанных се любой альтернативой, практический все важные управленческие решения разрабатываются се учетом компромисса.

---

Для сравнения решенийк используются критерии принятия решенийк, установленные над этапе формулирования ограничений из критериев. Некоторые критерии отбораб имеют количественное выражение, другиеж - качественную характеристику. Еслий альтернатива нет может удовлетвориться один или несколько установленныхц критериев, ее нельзя считаться реалистичной.

Всего решения должный быть представлены во сопоставимой форме. Желательно, чтобы этот была тае же форма, во которой выражается цель. Чтобы успешность реализовать решение для управления, выя должны также выполниться следующие условия:

• обеспечивают достаточнуюя мотивацию для исполнителей;
• предотвращаться возникновение искажений во понимании исполнителей решения и, какао следствие, риска ущерба.

Важным моментом во оценке решений является определениеж вероятности того, чтоб каждый изо них будет реализованный в соответствии се их намерениями. Менеджеризм включает вероятность оценки над основании степени неопределенности илий риска. Наиболее важные аспектыь проблемы принятия решений во условиях неопределенности из риска будут рассмотрены во дальнейших исследованиях.

Если предыдущиеж этапы разработки управленческих решенийк тщательно внедряются, альтернативные решения взвешиваются из оцениваются, тогда менеджеризм выбирает альтернативу се наиболее благоприятными оценками из последствиями. Частота в случаем решения сложных проблема необходимо идти над компромиссы.

Ка сожалению, нет всегда можно найти оптимальноеж решение изо-за нехватки времени, невозможности приняться во внимание всюду необходимую информацию из все альтернативы, поэтому менеджеризм выбирает решение, которое, очевидно, является наиболее приемлемым, нож не обязательно, чтобы оно возможно.

1. Седьмой этапн– Организации выполнения решения

Реальная ценностьэ решения становится очевидной толькоп после ее реализации. Чтобыь успешно решиться проблему, используя выбранную альтернативу, необходимость эффективно организоваться и мотивироваться исполнителей во процессе реализации решения.

1. Восьмойк этап - контролька за выполнением решения из оценка результатов

Какао только этот решение вступить в силу, следует установиться обратную связь для мониторингаб и обеспечения того, чтобыь фактические результаты соответствовали запланированнымн в периодика принятия решений. Над данном этапе измерение из оценка последствий решения илий сопоставления фактических результатов се результатами, которые менеджеризм надеется провести. Обратная связьэ - этот поток информации об том, чтоб произошло до, воз время из после реализации решения. Этот позволяет лидеру исправляться действия, нет нанося существенных повреждений.

---

Во каждой организации практикант разработки из принятия управленческих решений имеету свои особенности, обусловленные природойк и спецификой деятельности, ееж структурой, современной системой коммуникациий и внутренней культурой. Однакоп общий характерец любого процесса принятия решенийк является основой технологии разработкий и принятия решений, используемойк в любой организации.

2.2. Анализи факторов, влияющих над эффективность управленческого решения, во современных условиях

Решения руководстваб могут приниматься во отношении любой области организации: управление персоналом, управлениеж финансами, управление производственными процессами, включая управление маркетинговымий услугами.

Рассмотрим этот процессия на примереть ОАО «Макфа».

Для диагностикий проблем из дальнейшего прогнозирования необходимость провести детальный анализ объектаб прогнозирования.

Целью анализатор является получение информации, необходимойк для диагностики проблемы из прогнозирования развития объекта управления во интересах принятия решения менеджеромн.

Таблица 2.1

Структура хлебобулочныхц и кондитерских изделий^[10]

Наименованиеж предприятий	Хлебобулочные изделия		Кондитерские изделия
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Всего	30795	100	7862	100
ОАО «Первыйк хлебокомбинат»	3497	11	1227	16
ОАО «Макфа»	11538	38	1417	18
ОООП Компания «Русская Нивация»	-	-	1226	16
ООО «Хлебпром»	3060	10	541	7
ОАОП «Коркинский хлебокомбинат»	2800	9	-	-
Прочиеж пекарни, выпускающие небольшое количествоп продукции	9900	32	3451	43

---