Файл: Анализ системы мотивации труда в России и за рубежом.pdf

В 2014 и 2015 финансовом году Компания выплатила квартальные дивиденды в размере 1,10 доллара США на обыкновенную акцию за 4 квартала и 0,89 доллара США на обыкновенную акцию за 4 квартала соответственно [25]. В будущем выплата любых дивидендов будет осуществляться при условии принятия Советом директоров решения об объявлении дивидендов.

2.4 Система мотивации персонала в Starbucks

Раскрывать эту тему стоит начать с самого её начала – с процесса приёма на работу. Starbucks отличается очень жесткой кадровой политикой.

Её суть состоит в том, что далеко не все могут попасть на работу в кофейню – на вакансию берутся только доброжелательные, сообразительные и заинтересованные в своей работе люди. Если человек не прошел в первый раз этапы отбора на работу в Starbucks, то он этого больше никогда не сможет сделать. Такими мерами компания уберегла коллективы своих кофеен от пассивных людей, которые могли бы отрицательно влиять на настроение остального персонала [1, с. 190-195].

Следующий, не менее важный, аспект концепции мотивации сотрудников Starbucks – это возможности продвижения по карьерной лестнице, которые в большой степени так же мотивируют персонал на качественную работу. Самая низшая ступень карьерной лестницы в кофейнях – это бариста – человек, который стоит за стойкой, варит кофе, обслуживает посетителей и помогает в зале. Следующая ступень – старший смены. Он следит за своими подопечными и контролирует процесс работы кофейни. Дальше идут должности заместителя управляющего, управляющего, территориального управляющего. Так, этап за этапом, работник получает повышения, следовательно увеличивается его зарплата, его круг обязанностей.

Стоит отметить очень быструю динамику восхождения по карьерной лестнице Starbucks – всего за девять или десять месяцев талантливый сотрудник уже может претендовать на вакансию заместителя управляющего. Такая простая и быстрая схема карьерного роста очень привлекает молодежь, что, в свою очередь, положительно сказывается на показателях их работы.

Еще одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников компании Starbucks являются различные мероприятия, которые помогают сплотить коллективы различных заведений, а так же напомнить сотрудникам, зачем они в компании и что они привносят в этот мир. «Я знал, что следует опираться на две непреложные основы Starbucks – кофе и людей. Поэтому каждое наше собрание начиналось с дегустации кофе. А чтобы сосредоточиться на людях, которых обслуживает компания, мы зачитывали письма от клиентов – каждый по одному. Среди них были добрые и злобные, и, конечно же, чудовищные. Иногда мы испытывали настоящие мучения от чтения возмущенных отзывов, иногда приходили в восторг. Но во всех случаях это настраивало нас на главную задачу – служить людям» - говорил Говард Бехар, 2009 г. Такая «обратная связь» с посетителями мотивировала и мотивирует людей на улучшение своей работы, так как каждый работник также воспринимает себя в качестве потенциального клиента кофейни, а напоминания об идеологии компании и неподдельная забота со стороны вышестоящих сотрудников обеспечивает персоналу хорошее настроение и ощущение нужности своей профессии.

Еще одним примером мотивации в компании Starbucks являются различные программы по поддержке идей персонала. Наиболее известная и интересная из этих программ – программа «кофе-мастер». Её суть состоит в проведении различных семинаров, призванные обучить сотрудников искусству приготовления кофе. После этого отводится дополнительное время на самоподготовку, а завершает всё контрольный тест. Лучшие участники получают в подарок черный фартук (рядовые сотрудники носят зелёный) и сертификат о том, что этот человек является настоящим кофе-мастером. К кофе-мастеру чаще обращаются за советом, он является неким авторитетом в своей команде. Сам факт такого уважения и признания подталкивает сотрудников на старания и участие в этой программе. Стоит так же учесть, что кофе-мастера гораздо быстрее добиваются повышения по службе, чем другие сотрудники.

«Когда вы работаете в Starbucks - вы работаете в компании друзей» (Говард Бехар, 2009) - эта фраза наиболее точно опишет еще один концепт мотивации персонала [24, с. 288]. Выше уже упоминалось об упоре Starbucks на team-building, созданный с целью удовлетворения социальных потребностей человека, но менеджеры компании нашли еще одно применение этой практике.

Стоит начать с того, что в Starbucks не приняты официальные обращения – все называют друг друга по имени не зависимо от того, на какой должности находится сотрудник.

Во-вторых, кофейня, по сути, становится для работника вторым домом. Здесь люди знакомятся, обретают друзей, работают в команде. Идею дружбы на работе привнесли сами основатели компании: на самых ранних этапах существования Starbucks Говард Шульц, Говард Бехар и Орин Смит каждый день собирались вместе за обедом для обсуждения рабочих моментов. Такая традиция зародила доверие между тремя друзьями, а потом распространилась и на всех сотрудников. Работников привлекало, что персонал вокруг связывают общие ценности, а главное, что есть уверенность в том, что на работе есть с кем поговорить и на кого положиться. Сделав на этом упор, менеджеры кофеен добились по - настоящему восхитительных результатов. Это можно проиллюстрировать самым обычным примером - комментариями о своей работе в различных социальных сетях. Руководство приветствует и рассматривает все идеи и начинания своих сотрудников: от новых напитков до организации каких-либо семинаров и мероприятий. Ежемесячно проводятся различные конкурсы, мастер-классы, благотворительные встречи. Сотрудники не только проводят своё время за рутинной работой, но и знакомятся, общаются, помогают другим людям, соревнуются, создают и привносят новое в свою компанию. Именно такие люди «вырастили» Starbucks, сделали его таким популярным и продолжают делать до сих пор.

Практика мотивации Starbucks приводит много хороших примеров для других компаний. На заметку стоит взять и всем простую систему повышения в компании, и упор на дружескую атмосферу среди сотрудников, и на постоянное обучение персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация – это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Главным отличием российских и зарубежных компаний является использование методов мотивации: первые стремятся увеличить воздействие материальными способами, в то время как вторые сокращают долю материального вознаграждения и увеличивают долю нематериальных стимулов. Иностранные менеджеры шире понимают проблему мотивации работников, ведь они раньше пришли к выводу о том, что сотрудники главная ценность организации и удовлетворение их потребностей может увеличить трудоспособность коллектива в разы. Различие не только в методах управления и мотивирования, но и в ценностях самих сотрудников: в России на первом месте стоит оплата труда, за границей же интерес к работе играет далеко не последнюю роль. Поэтому использование иностранной политики мотивирования в практике российских организаций не дает таких высоких результатов.

Анализируя все способы мотивации можно сделать вывод, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения сотрудника является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд, что в российских организациях, к сожалению, встречается редко.

Во 2 главе курсовой работы было проведено исследование эффективности системы мотивации персонала на предприятии ОАО «Байкалфарм» и «Starbucks Corporation».

ОАО «Байкалфарм» является специализированным предприятием ликероводочной промышленности по выпуску ликероводочной и лечебной продукции.

Для анализа системы мотивации труда в ОАО «Байкалфарм», был проведен опрос сотрудников. Опрос осуществлялся в форме короткого теста и выглядел, как письменный ответ на задаваемый вопрос. Поставленными вопросами являлись критерии мотивации, которые были оценены работниками по пятибалльной шкале.

Наиболее высоко сотрудники оценили такие критерии мотивации как заработная плата, условия труда и межличностные отношения на рабочем месте. Меньше всего работников устраивает способ управления, ответственность и интерес к работе.

Что касается анализа системы мотивации Starbucks Corporation, то там используются такие методики мотивации как: доступная схема взаимодействия с сотрудниками, дружеская атмосфера на рабочем месте, современные технологии в производстве, постоянные возможности повышения квалификации персонала. Используя такие не затейлевые

Starbucks добился таких внушительных успехов в сфере мотивации персонала за счет концепции, центром которой являются люди (сотрудники). Именно такое «человечное» и искреннее отношение компании к своим кадрам являлось ключевым в реализации функции мотивации. Такая вдохновляющая практика компании Starbucks должна послужить примером для многих работодателей, которые ставят интересы компании выше, чем интересы своих сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бехар Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks // М.: Альпина Бизнес Букс. - 2012. - № 2. – с. 190 -195.

2. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №8.

3. Левищенко С. Нестандартный режим организации рабочего времени как способ управления персоналом // Служба кадров и персонал. - 2007. - №5.

4. Лукечева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций.-М.: Омега-Л, 2009.-121с.

5. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2002. - №7.

6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник-М.:2009г, 288 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. - М.:Дело, 2009.-420с.

8. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. – К.: Ника-Центр, 2009. – 240 с.

9. Тарасов В.К. – Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 2009.-183с.