Файл: Анализ системы мотивации труда в России и за рубежом.pdf

Также следует отметить, необходимость достижения лояльности сотрудников к работодателям [9, с. 112-120]. В контексте трудовой мотивации, лояльность понимается, как верность и преданность работников целям и ценностям организации. Лояльные сотрудники качественнее выполняют свою работу, легче адаптируются к нововведениям руководителей, они направлены на процветание и развитие организации, а не только на удовлетворение собственных потребностей.

Критерий лояльности измеряется количеством проблем, с которыми сотрудник готов справиться и не уволиться. Достижение лояльности персонала - это актуальная проблема российских компаний, которая связана с тем, что во многих организациях происходит сокращение сотрудников, вследствие чего повышается нагрузка оставшегося персонала, но, тем не менее, заработная плата почти не выросла или осталась на том же уровне, и это притом, что обязанности у работников выросли вдвое. Из - за этих факторов назрела еще одна проблема - удержания оставшихся сотрудников.

В результате появляется ряд проблем, таких как высокий процент текучести персонала, низкая мотивация сотрудников, неудовлетворительный психологический климат, высокая конфликтность и низкий уровень дисциплины. И главное решение этой проблемы - это совершенствование системы мотивации.

1.3 Зарубежный опыт мотивации и его использование в практике управления организацией

С недавнего времени во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда сотрудников часто подвергается существенным изменениям. В первую очередь это связано с повышением качества жизни населения, у людей возникают новые возможности и приоритеты, происходит переоценка ценностей. В отношении этих фактором следует рассмотреть интересные результаты серьёзного исследования, проведённого американскими социологами среди сотрудников 30 крупных и малых фирм [17, с. 215-220].

Так, по данным Гордона Брайана, специалиста по вопросам корпоративной культуры, наиболее эффективным является сочетание материальных и социальных стимулов. По его наблюдениям для персонала низшего и среднего звена важнейшим стимулом является повышение по карьерной лестнице. При этом денежная прибавка к заработной плате при переходе с одной должности на другую может быть не значительной, как и сами ступеньки.

Опрос сотрудников в фирме, которая участвовала в данном исследовании, показал, что зачастую обязанности работника от перехода на новую должность меняются весьма незначительно, а порой и вовсе не меняются, но, тем не менее, люди довольны росту по службе и это является стимулом для них работать лучше.

Грамотное "социальное" стимулирование может существенно снизить издержки фирмы. Передвижение человека со ступеньки на ступеньку стоит руководству 30 долларов прибавки к жалованью. "Сами по себе 30 долларов стимулом не являются. А вот в сочетании с очередной "звёздочкой на погонах" резко повышаются в цене", - утверждает Брайан. [17. - с. 116-120].

Среди существующих концепций в науке управления, наиболее актуальными являются концепция научного и административного управления, а также управление с позиции психологии и человеческих отношений и управление с точки зрения науки о поведении людей [16, 78-80]. Каждая из представленных концепций объединяет в себе несколько факторов и структур, ориентируясь на оптимизацию функционирования организации в тех или иных условиях.

Так, проблема замедления скорости горизонтальных сообщений, возникающая в рамках концепции административного управления, может быть частично решена путём использования "мостиков Файоля" (горизонтальных каналов формальной коммуникации), в рамках применения концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений. Исходя из этого, для эффективного управления компанией, следует выбирать такую совокупность методов управления, которые позволят наиболее эффективно управлять организацией и улучшить результат её деятельности. Напротив, использование только одного из подходов к управлению компанией неизбежно приводит к кризису.

В современном мире, условия, в которых приходится существовать организации, стали через чур сложными и непредсказуемыми, руководителям компаний необходимо обладать способностью оперировать большими объёмами информации, быть гибкими в отношении изменений на рынке и направлять и контролировать деятельность быстро развивающихся структур. Для того чтобы обеспечить эффективную работу в таких экстремальных условиях, менеджеру необходимо обладать соответствующими навыками, позволяющими выявлять и использовать наиболее подходящий способ управления в каждом конкретном случае.

Для примера стоит привести следующую историческую справку. [21, с. 14-15]. В 2010 году был уволен Эл Данлап, который в течение двух лет являлся руководителем американской компанией «Санбим». Он говорил, что предпочитает, чтобы эффективность его работы измеряли результатами, причём единственный результат, который он считал существенным - изменение стоимости акций компании. Вследствие его деятельности в течение двух лет стоимость акций его компании увеличилась больше чем в три раза. Используя один из методов антикризисного управления - "сокращение издержек" с помощью увольнения большого количества работников и продажи не приносящих прибыль активов, он приобрёл ненависть всех сотрудников компании. Но истинная причина увольнения Эл Данлап заключалась не в применение метода сокращения издержек, так как это был единственный правильный выход из сложившейся ситуации, а отсутствие у него таких качеств как гибкость, способность использовать различные подходы к решению задач и понимать роль сотрудников в управлении организацией. В современных рыночных условиях подобный односторонний подход не позволяет добиться эффективной работы компании. Помимо сокращения издержек организация должна найти пути к увеличению поставок товаров и позаботиться о благоприятной психологической атмосфере внутри компании, а так же мотивировать сотрудников, так как это главный актив организации. Те руководители, которые не могут рационально подобрать способ управления, или те, кто ограничивается лишь односторонним подходом и не использует весь возможный арсенал методик менеджмента, терпят неудачу [21, c.55-75].

Противоположенным примером является - Ян Робинсон - директор американской компании «Скоттиш Пауэр». Объясняя успех компании слаженной работой её команды, Робинсон говорит: "Я собрал вокруг себя удивительных людей, и я слушаю их идеи" [21. - c.75-80]. Он появился в 1995 году, через четыре года после того, как компания была приватизирована, и сразу развил бурную деятельность. Приобретая одну компанию за другой, он применял те же методы антикризисного управления, которые использовались в компании «Санбим», но, «расширяя горизонты» и улучшая качество предоставляемых услуг, он вывел её на качественно новый уровень.

Являясь коммуникабельным и дипломатичным, он описывает свой стиль управления как "открытый". Гибко используя различные методы управления и всегда чётко ставя задачу перед сотрудником, он использует самые современные методы мотивации персонала. Кроме того, он в курсе всех проблем коллектива и формирует команду, удовлетворённую своей работой, а вовлекая компанию в различные программы благотворительности и экологические схемы, показывая тем самым себя с хорошей стороны перед властями и лидерами профсоюзов, он упрощает решение многих важных вопросов. Рассмотренные примеры отражают два противоположенных подхода к управлению компанией. В столь динамичных условиях рынка, как в настоящее время, нет места односторонним методам управления. Руководитель должен молниеносно реагировать на любые изменения, адаптироваться к ним и принимать соответствующие решения. В современных организациях руководитель обязан быть не только лидером, способным принимать решения и контролировать их исполнение, но и полноправным участником команды, осуществляющей исполнение этих решений и вносящей предложения по их улучшению. Поэтому важнейшую роль в управлении компанией играет заинтересованность сотрудников в эффективной работе именно их компании, а также взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами внутри организации. Современный менеджер призван быть способен создать творческую и дружескую атмосферу внутри компании, мотивировать персонал. В последние несколько лет за рубежом этому стали придавать особое значение, предлагая новые методы мотивации персонала предприятий. Многие компании по-новому взглянули на методы мотивации сотрудников, уже применяющиеся на практике.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИОННОЙ ПРАКТИКИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

2.1 Краткая характеристика деятельности компании ОАО "Байкалфарм"

ОАО "Байкалфарм" – крупное акционерное предприятие, которое производит ликероводочную продукцию на территории Сибири и Дальнего Востока. Свою деятельность "Байкалфарм" начал в 1995 году. Предприятие стремительно развивалось и уже в 2005 году на производстве было выпущено более 1,5 млн декалитров спиртных напитков [27].

По итогам 2008 года компания "Байкалфарм" заняла 2-е место в России по темпам роста объемов производства. Рост составил свыше 65%, что является одним из самых высоких показателей по ликероводочной отрасли в России. Если в 2007 году «Байкалфарм» произвел было 1,27 млн декалитров продукции, то в 2008 году – 1,98 млн декалитров. Данного роста предприятие добилось за счет выхода на новые рынки сбыта по всей России.

Наиболее успешным за все годы деятельности для "Байкалфарм" стал 2008 год. Компания завоевала множество значимых титулов, а именно: Лучший налогоплательщик России; победитель федеральной программы "Сто лучших товаров России"; 11-е место в рейтинге отечественных производителей алкоголя. «Байкалфарм» получил высшие призовые места большинства престижных выставок от Звезды "Продэкспо-2007" до Гран-при Союза участников алкогольного рынка. И это только часть достижений компании, которые дают право говорить о том, что данное предприятие достигло федерального статуса и серьезно претендует на место в десятке крупнейших алкогольных предприятий России.

Организационная структура ОАО «БАЙКАЛФАРМ» включает в себя административный аппарат, коммерческие службы (закупок и сбыта), основное и вспомогательное производство [27].

Органами управления являются:

- Общее собрание акционеров Общества;

- Совет директоров

- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Численность работников одного из филиала ОАО «БАЙКАЛФАРМ» составляет 48 человек. Основную деятельностью в управлении филиала осуществляют:

1. Руководитель, назначенный генеральным директором, который осуществляет руководство всей деятельностью филиала ОАО «БАЙКАЛФАРМ», руководит формированием утвержденных в установленном порядке производственных и финансовых планов, обеспечивает выполнение договорных обязательств. Также в его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом, наймы и увольнение персонала.

2.Главный бухгалтер обеспечивает полный финансовый учет, в том числе работу с банком, управление денежными средствами на расчетном счете, осуществляет документооборот с поставщиками и покупателями - выписку накладных, счетов-фактур, начисление и выдачу заработной платы.

3.Начальник отдела маркетинга осуществляет планирование маркетинговых мероприятий, бюджетирование, прогнозирование рынка, подготовка и реализация маркетинговых программ, акций, мотивационных программ, оценка эффективности маркетинга. 4.Менеджер организует работу с поставщиками и клиентами, в том числе оформление и заключение договоров, организует закуп сырья и материалов, доставку продукции клиентам.

5.Инженер-технолог занимается непосредственным руководством производства, следит за соблюдением техники безопасности, расходом сырья и материалов, отвечает за качество продукции.

6.Инженер-сметчик ведет проверку и составление сметной документации на строительно-монтажные и отделочные работы по дефектным ведомостям и проектной документации - составление сметной документации на дополнительные работы - проверка сметных расчетов (правильность применения расценок, индексов, проверка норм расхода и текущей стоимости ресурсов) - составление и согласование процентовок КС2, КС3 - составление дефектных ведомостей

7.Дизайнер занимается разработкой внешнего вида продуктов, полиграфии, WEB, этикетки, коробки и прочее.

8.Супервайзер контролирует работу торговых представителей, постановка задач, аудит торговых точек.

Для того чтобы проследить эффективность деятельности предприятия, были рассмотрены экономические показатели филиала ОАО «БАЙКАЛФАРМ», которые представлены в Таблице 2. 1 [27].

Таблица 2.1 Экономические показатели филиала ОАО «БАЙКАЛФАРМ» за 2010-2012гг