Файл: Роль мотивации в поведение организации (ОАО «Калужский электромеханический завод»).pdf

* сотрудника, который считает, что при заданных условиях ему будет выдано вознаграждение;

* сотрудника и руководителя, предполагающих, что при определенном повышение качества труда ему будет выдано некое вознаграждение

* сотрудника, который сравнивает размер вознаграждения с суммой, которая нужна ему для удовлетворения своей потребности.^[16]

Теория справедливости. В соответствие с этой теорией эффективность стимулирования оценивается сотрудником не по конкретной группе факторов, а системно, с учетом оценки комбинации, выданной другим сотрудникам, работающим в аналогичной системе факторов.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория строится на совокупности элементов теории ожиданий и теории справедливости. Ее основа в том, что введены сравнения между вознаграждением и полученными результатами.^[17]

Расхождения, озвученные разными авторами в системе теоретических и практических аспектов работающих в настоящее время мотивационных моделей, не ведут к их полному отрицанию, напротив, важнейшие замечания превыше всего направлены на их усовершенствование. Производительность или жизненность той или иной схемы можно рассмотреть только путем их теста на практике с учетом той среды, где они будут использоваться.^[18] С уверенностью можно отметить, что отсутствие мотивационных моделей в наших организациях будет снижать эффективность существующих систем управления и социально-экономическую жизнь трудовых коллективов.^[19]

Человек почти всегда наблюдает результаты своей деятельности выраженными в материальной форме. Нематериальные блага ценятся людьми только в том случае, если они потенциально могут преобразовываться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Работнику необходимо предоставлять максимально возможную форму самоконтроля.

Большая часть людей стремится в процессе своей деятельности приобрести новые знания и умения. В связи с этим так важно предоставлять подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие начинания.

Каждый человек хочет добиться успеха. Успех – это достижение желаемой цели, для реализации которых работник затратил максимум усилий. Успех без признания приводит к унынию, разрушает инициативу. Этого не случится, если сотрудникам, которые добились успеха, делегировать новые права и полномочия, продвигать их по карьерной лестнице.^[20]

В условиях экономического кризиса повысилась роль почти всех факторов, стимулирующих к работе. Можно отметить два основных направления, связанных с мотивацией труда в организации:

1. Увеличилась важность пункта «имидж предприятия».^[21] Данная тенденция объяснима: в кризис люди присматриваются к наиболее стабильному работодателю, что указывает на приоритет работы ориентируясь на бренд и репутацию организации.

2. Исключение составил фактор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на 30 процентов по сравнению с докризисным периодом. С большой долей вероятности все больше работников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При исследование мотивации в теории выделяется несколько образов мотивации сотрудников материальными аспектами.^[22]

1.Поощрения и компенсации.

В значениях Теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает нужным и ценным именно для себя.

Понятия «ценности» для людей различны, а следовательно, и различна оценка компенсации и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение – начальник имеет дело с двумя основными типами вознаграждения: внутренним и внешним.^[23]

внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением воспринималось то, что помогало выжить.^[24]

2. Денежные средства.

Деньги - это наиболее простое решение, которым организация может наградить сотрудников. Разнообразие оценки количества денег, нужных для мотивации плодотворных действий, восходят еще ко времени возникновения теории человеческих отношений.

3. Одобрение - еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые всегда будут иметь большое значение. Почти все люди испытывают гордость, если чувствуют, что их ценят и уважают.^[25]

4. Действие - рабочие, которые покупают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы ввести этот способ вознаграждения, организация должна использовать коллективное принятие управленческого решения вместо частного и производить конкурентоспособный продукт.^[26]

5. Взаимопонимание и проявление интереса к сотруднику. Способ вознаграждения, который подходит для эффективных работников-экспертов. Для них внутреннее вознаграждение несет большее удовлетворение.^[27] Данный подход требует от руководителей хорошего неформального общения со своими работниками, а также знания того, что для них интересно.

Основные тенденции мотивационной программы для сотрудников организации в условиях кризисной экономики:

1. Закрепление рабочего места.

2. Своевременные выплаты заработной платы.

3. Дополнительное денежное вознаграждение.

4. Перспективы карьерного роста.

5. Бесплатное повышение квалификации.

6. Переназначение рабочего времени.

7. Дополнительный оплачиваемый отпуск.

1.2 Теории мотивации: современный подход

Нынешний подход к стимулированию формировался под влиянием трех главных теоретических путей. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, рассматривающие ключевые потребности человека. В них изучаются потребности работников; опираясь на них, руководители приобретают возможность глубже осознать желания подчиненных.

Для начальных подходов к проблеме мотивации специфичны попытки создать универсальную схему, которую можно применить к любому сотруднику в любой ситуации.

При устройстве основ нынешней концепции стимулирования важнейшее значение имели работы Фредерика Герцберга , Абрахама Маслоу и Дэвида МакКлелланда, более того, автор считает необходимым рассмотреть одну из последних теорий мотивации, созданую Клейтоном Альдерфером.^[28]

Руководители всегда осозновали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.^[29]

Однако они предполагали, что для этого хватит просто материального вознаграждения.^[30]

В начале века имелось стойкое ошибочное мнение, что деньги и только деньги всегда стимулируют человека трудиться энергичнее.

Менеджеры воплощают свои решения в дела, прибегая к основным принципам мотивации. В указанном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать следующее определение:

Мотивация - это процесс стимулирование себя и других к деятельности для получения личных целей предприятия.

Идеальная работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к намеченному результату.^[31]

оцениваться подчиненными как важная и заслуживающая быть исполненной.^[32]

позволять работнику принимать решения, необходимые для ее исполнения, т.е. должна быть независимость (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая независимость.

обеспечивать обратную связь с сотрудником, оцениваться пропорционально эффективности его труда.^[33]

приносить заслуженное с точки зрения работника вознаграждение.

Содержательные теории мотивации отличает полный анализ мотивационной среды человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение сотрудника, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Как говорилось ранее, к более известным и содержательным теориям мотивации относятся теории Альдерфера, Маслоу, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ»^[34] и «магическую технику». Мотивация зависит от навыка понимать людей, их желания и потребности.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с результатами труда. Сотрудники должны быть уверены в наличии устойчивой взаимосвязи между получаемым материальным вознаграждением и эффективность труда.

В заработной плате в обязательном порядке должна присутствовать составляющая, зависящая от полученных результатов.

Для российской ментальности характерна тенденция к коллективному труду, признанию и уважению членов команды и так далее.

Сегодня, из-за сложной экономической ситуации труднонайти высокую оплату труда. Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая свободную систему льгот для работников. Признавать ценность сотрудника для организации, предоставляя ему творческую свободу. Применять программы обогащения труда и ротации кадров. Использовать свободный график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.^[35] Устанавливать работникам дисконтные цены на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они трудятся. Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Согласно “Теории Y” каждый сотрудник, приходя на новое рабочее место, хотел бы показать себя, полон интереса к новой деятельности.^[36]

Вместе с тем, руководству интересно чтобы подчинённые творчески и со страстью относились к своим должностным обязанностям.

Но в силу множества факторов, в том числе таких как уровень личной ответственности, отношений с руководителем, и т.д.^[37] у сотрудника может наступить разочарование в своей работе.

Вызвано это может следующими причинами:

* чрезмерный контроль со стороны непосредственного руководителя;

* слабая психологическая и организационная поддержки;^[38]

* нехватка нужной информации;

* чрезмерная сухость и нехватка внимания начальника к запросам сотрудника;

* отсутствие обратной связи, т.е. непонимание работником результатов своей деятельности;

* некорректное решение менеджером служебных сложностей работника;

* ошибочная оценка работника начальником;

Эти критерии вызывают у обычного работника чувство недооцененности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.^[39]

Процесс потери интереса к трудовой деятельности можно рассмотреть как состоящий из шести ступеней.

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник уйдет на новое рабочее место, либо будет относиться к работе как к пытке.^[40]

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.^[41]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАЛУЖСКИЙ ЭЛЕКТРОМЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

2.1 Организационно-экономический характер предприятия

На сегодняшний день благодаря собственным средствам на предприятии появились инновационные гальванические линии, которые применяются для оцинкования всевозможных видов изделий и для никелирования деталей из алюминиевых соединений, ряд обрабатывающих объектов, электрозионное оборудование, координатно-пробивной и гибочные прессы с числовым программным управлением.

Миссия данного предприятия - производство высококачественных средств связи для оборонной промышленности ТНК.