Файл: Особенности формирования проектной КОМАНДы инновационного проекта (Теоретические основы управления инновационными проектами).pdf

Жизненным циклом проекта называется последовательность фаз, необходимых для достижения целей, поставленных перед проектом. С помощью жизненного цикла  определяется начало и конец проекта. Как правило, началом проекта служит рождение идеи, а завершением – достижение цели.

Таким образом, подводя итог данного раздела, можно сказать, что функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг и оценку, проверку и приемку, администрирование.

Все функции управления проектами реализуются посредством применения методов управления проектами, которые позволяют определить цели проекта и провести его обоснование, выявить необходимые объемы и источники финансирования, подобрать исполнителей, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, рассчитать бюджет проекта, планировать и учитывать риски, обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Глава 2. Командообразование в проекте

2.1. Концептуальный план проекта

В данном разделе рассмотрим проект модернизации существующей модели подбора персонала и ее комплексного внедрения в информационную структуру банков группы ВТБ.

В рамках отдела подбора персонала специалисты составили оптимальную модель, позволяющую понять, какой метод поиска кандидата стоит выбрать при поиске конкретного типа подыскиваемого специалиста. Данный проект позволяет подбирать персонал в ПАО ВТБ, в настоящий момент. Модель успешно помогает оптимизировать систему подбора и отбора персонала и позволяет проводить данные мероприятия в самые кратчайшие сроки.

Решение о выборе кандидата не должно приниматься скоротечно, именно поэтому директор департамента решил, что наиболее эффективным в данной ситуации будет проведение определенного конкурсного отбора среди соискателей.

Чтобы провести наиболее честное и объективное соревнование на вакансию, было принято решение о том, что конкурс соискателей необходимо проводить в несколько этапов, согласно новому проекту подбора персонала:

1. На первом этапе необходимо оценить профессиональную компетентность кандидатов, их образование и опыт работы.
2. На втором этапе следует провести тестирование, направленное на выявление амбиций и внутренней мотивации сотрудников.
3. На заключительном третьем этапе предполагается провести психодиагностическое исследование, направленное на выявление ключевых компетенций характера кандидатов. После чего необходимо сопоставить полученные данные с «портретом характера» нынешнего сотрудника, дабы выявить, характер которого из соискателей наиболее близок к тому «идеальному» образу, который был определен на предшествующем этапе исследования роли характера и социально-психологических аспектов личности в процессе формирования и развития системы обучения персонала в ПАО ВТБ.

Для реализации и внедрения такого проекта подбора персонала, безусловно, необходимо, прежде всего, сформировать грамотную и квалифицированную проектную команду, все члены которой смогут приложить максимальные усилия для того, чтобы данная идея была в кратчайшие сроки реализована в ПАО ВТБ.

Осуществление всех этапов реализации проекта планируется в течение 2,5 месяцев. Ставя перед командой проекта задачу формирования и внедрения новой модели подбора персонала, руководство организации определяет выполнение следующих задач, которые схематически можно представить в виде своеобразного Дерева целей в рамках команды проекта по осуществлению данных задач. Данная модель подразумевает выполнение нескольких ключевых целей, которые, свою очередь складываются из конкретных подзадач (Рис. 2):

Рисунок 2. Сетевой график проекта^[4].

Критический путь проекта составляют работы: А, В, Г, Ж, И, К, Л, М, Н, длительность критического пути составляет 55 дней без учета выходных дней и праздников.

Безусловно, следует понимать, что ситуация, связанная с подбором специалиста на соответствующую должность является далеко не простой и требует не только оперативного решения, но и максимальной экономии возможных издержек и затрат.

Важно отметить, что данные издержки несут за собой существенные экономические последствия, т.к. процесс поиска, подбора и дальнейшего трудоустройства нового специалиста может оказаться достаточно длительным. Уже не раз говорилось о том, что должность банковского специалиста требует от потенциального кандидата широкого диапазона не только профессиональных, но и личностных качеств.

Одновременно с этим страдает и социальный климат внутри коллектива, из-за чего, безусловно, снижается и общая эффективность работы отдела, оказавшегося без сотрудника. Даже, несмотря на то, что команда работников может быть очень профессиональной и подготовленной, отсутствие необходимого сотрудника и возникшее в связи с этим положение определенной напряженности и стресса в любом случае отрицательно воздействует на деятельность персонала. Причем важно заметить, что падает не только эффективность работы одного конкретного отдела, но и всей управленческой цепочки, составляющей систему функционирования организации.

Как уже говорилось ранее, основным методом подбора кандидатов в ПАО ВТБ являлся метод проведения конкурсного отбора среди приглашенных кандидатов, не имеющих опыта непосредственной работы в данной кредитной организации. Обязательные этапы, входившие в состав выбранной модели поиска сотрудника, включали в себя следующие необходимые действия:

• Составление профиля должности.
• Составление проектного плана, осуществления подбора персонала.
• Поиск потенциальных кандидатов.
• Оценка резюме.
• Проведение интервью.
• Проверка полученных данных службой безопасности Банка.
• Мероприятия по трудоустройству.
• Мероприятие по адаптации.

Вся работа по данным мероприятиям поручалась сотрудникам отдела подбора персонала, входящего в состав Департамента персонала ПАО ВТБ. Для того, чтобы оценить уровень экономических затрат, складывающихся в ходе поиска кандидата на соответствующую должность, был проведен расчет, отражающий, сколько времени, а главное, сколько средств затрачивается организацией на каждом обозначенном этапе.

В соответствие с алгоритмом мероприятий и примерными временными и финансовыми затратами была составлена таблица, отражающая работу действующей в банке модели подбора кандидатов на соответствующую должность. Полученные данные представлены на следующей таблице (Таблица 1).

Таблица 1.

Временные и финансовые затраты проекта.^[5]

Рисунок 3. Стоимость проекта.^[6]

На данных таблицы 1 наглядно показано, какие мероприятия в ходе процесса поиска кандидата занимают наибольшее количество часов, вследствие чего являются наиболее затратными для предприятия. В приведенном перечне мероприятий отсутствует такой необходимый элемент, как проверка потенциального кандидата службой безопасности банка. Данная проверка является обязательным условием трудоустройства в Банк и отнимает, в среднем, от одной до двух недель. Что, безусловно, сильно затягивает момент вступления в должность нового сотрудника. Следующие издержки, возникающие при использовании данной модели поиска кандидата, связаны с процессом адаптации и обучения нового сотрудника.

Еще одним важнейшим преимуществом новой модели стала идея о том, что искать потенциального кандидата на подходящую должность возможно внутри самой организации, поскольку в настоящее время происходит реорганизация группы ВТБ. Это обуславливается рядом факторов:

1. Прием на соответствующую должность сотрудника из организации в значительной мере снижает время, необходимое на его адаптацию, и полностью исключает расходы, связанные с его обучением.
2. Сотрудник в полной мере знаком со структурой организации, ее правилами и порядками, спецификой работы и традициями.
3. За время своей работы уже успел занять определенное положение в коллективе, способен к эффективному взаимодействию внутри него.
4. Растет степень мотивации сотрудников к эффективному развитию, т.к. существует прямая перспектива карьерного роста.
5. Создается атмосфера здоровой конкуренции между сотрудниками, обусловленная тем, что личные успехи и амбиции каждого из них могут помочь им занять более высокую должность. За счет чего растет и эффективность их труда, что наиболее приоритетно для организации.
6. Удается ощутимо сократить затраты на проверку соответствия анкетных данных и сведений об образовании и опыте работы кандидата, а также полностью исключаются затраты на проверку его данных службой безопасности банка (прежде это занимало от одной до трех недель).
7. Исключаются расходы на размещение информации о вакансии в СМИ и Интернете, т.к. вся необходимая информация фиксируется на корпоративном портале в постоянном доступе.

Все эти преимущества коренным образом влияют не только на социальную составляющую деятельности ПАО ВТБ, но и значительно отражаются на экономических и временных затратах, направленных на поиск кандидата на соответствующую должность.

Таким образом, созданная модель, предполагающая создание профессиограммы характера и особенностей личности кандидата, претендующего на определенную должность, позволит не только в значительной мере снизить возможные издержки, но и позволит наиболее объективно определить подходящего сотрудника.

Для того чтобы эффективно воплотить в жизнь предложенную идею была создана команда проекта, в состав которой вошли самые квалифицированные специалисты отдела обучения и развития персонала в ПАО ВТБ.

2.2

Как уже не раз говорилось ранее, человеческий фактор наиболее важен при формировании команды проекта. Только при правильном и четком распределении функциональных обязанностей, грамотной работе рычагов управления и полной сплоченности и вовлеченности в общее дело каждого из членов команды проект может быть успешно и эффективно реализован. Составляя перечень обязанностей при распределении ролей между членами команды, должно быть сосредоточено внимание на следующих моментах:

• Каждый член команды должен быть заинтересован в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.
• Важно знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.
• Необходимо направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации.
• Принципиально считать друг друга равными и ответственными.
• Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.
• Непременным условием успешной работы является знание внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.
• Все участники группы проекта должны чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы.

Таблица 2.

Жизненный цикл команды^[7]