Файл: Выбор стиля руководства в организации (Внутренняя и внешняя политика руководителя организации IKEA на современном этапе).pdf

Рисунок 8 – Прибыль за период 2012-2015гг. (в %) [21].

Анализируя данные предприятия, можно сделать вывод, что ООО «ИКЕА» предпринимает определенные меры по повышению финансовой устойчивости.

Проводя ряд анализов внешней и внутренней среды предприятия, можно сделать выводы о состоянии компании на рынке, ее потенциал и возможности, а также дальнейшие пути развития.

Рисунок 9 - PEST-анализ предприятия ООО «ИКЕА» за 2015 год [21].

PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы . PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы [21].

Рисунок 10 -  SWOT- анализ предприятия ООО «ИКЕА» за 2015 год [21].

Одним из популярных инструментов в стратегическом планировании развития организации является SWOT-анализ. Данная методология предполагает разделение факторов, описывающих объект исследования, на четыре категории: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats) [6]. Силы и слабости являются факторами внутренней среды изучаемого объекта (т.е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) [21].

2.2 ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ IKEA

С 2009 года пост руководителя одной из крупнейшей мебельной фирмы занимает Микаэль Ольссон. Когда выбирали преемника Андерса Дальвига, выбор сразу пал на Ольссона и на это был ряд причин.

Во-первых, Ольссон имел огромнейший опыт работы во всех структурных уровнях организации. Во время своего пребывания на посту главы IOS, Ольссон считал необходимым обходить все подазделения организации и лично узнавать о состоянии самочувствия и о положении дел у работников. Он понимал, что его работники, в первую очередь - люди, и их состояние сказывается на положении дел внутри организации. Это, безусловно, приносило свои плоды. Ни один руководитель после него не окунался в работу организации подобным образом.

Также, работая с сотрудниками, он мог собрать их в фойе, чтобы задать какой-либо вопрос по определенным проблемам организации, чтобы выслушать мнение сотрудников, и эти вопросы он задавал всегда на доступном и простом языке. То есть общение сотрудников с руководителями было чаще неофициальным, что с точки зрения психологии располагало работников к начальнику.

Также, не остался недооцененным интеллект Ольссона. Он знал, порой, больше, чем прошлые руководители, разбирался во многих сферах деятельности, был компетентен во многих вопросах.

Ну, и ключевым фактом сыграли, конечно, его лидерские способности. Он никогда не говорил не по делу, на совещаниях он знал грань, где нужно вмешаться в дискуссию, а где нужно просто наблюдать. Он крайне неконфликтен, обладал исключительным умением выходить из споров победителем, при этом, не повышая голос. За это он был крайне уважаемым человеком среди коллектива.

В далеком 1999 году у Ольссона был шанс возглавить IKEA, но тогда его не назначили на эту должность по некоторым причинам:

• Во-первых, это чувство собственного достоинства. Иногда Микаэль Ольссон мог быть чрезмерно настойчивым на своем, это раздражало владельца IKEA Ингвара Кампарда. Пытаясь доказать свою правоту, Ольссон забывал, что как бы он ни был прав, Кампард решает все.
• Во-вторых, это харизматичность Ольссона. Кампард считал его выскочкой, так как его харизма привлекала к себе внимания даже тогда, когда Ольссон молчал. Кампард не мог терпеть возле себя такого руководителя.

Эти факторы помешали Микаэлю Ольссону занять место руководителя, и на этот пост пришел Андерс Дальвиг. После этого Ольссон стал отвечать за розничную торговлю в Южной Корее.

Спустя почти 10 лет все чаще стали говорить об усталости Дальвига. Но дело было совсем не в усталости, а в том, что Дальвиг не принимал тот, план развития, которого придерживались владельцы.

Когда встал вопрос о поиске нового руководителя, Кампард изменил свое отношение к Ольссону, хотя очень редко менял отношение к людям. Это объяснялось тем, что более достойных кандидатов на эту должность не было.

Братья Кампарды, владельцы IKEA, в настоящем этапе развития компании имеют жесткий план развития, где все очень четко прописано. Это значит, что сейчас Ольссон вынужден бороться с чувством собственного достоинства и работать на благо IKEA. Для этого он должен выработать в себе склонность к компромиссу и гибкость для более эффективного принятия решений и для удачной работы с владельцами [6].

2.3 ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ ПОЛИТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ IKEA НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

В настоящее время, несмотря на все скандалы вокруг компании, IKEA продолжает проводить мировую экспансию и ее прибыль неизменно растет. Но у многих возникает вопрос, с чем же это связано?

Во-первых, это отношение к клиентам. Руководство продолжает вести политику, направленную на упрощение жизни и возможности осуществлять покупки. Всем известно, что магазины IKEA достаточно больших размеров и располагаются чаще всего очень близко к черте города. То есть добраться до магазина человеку без автомобиля достаточно затратно по времени, а иногда и финансово. В связи с этим, руководство компании в 2016 году изменило многолетнюю стратегию. Теперь магазины будут строиться в центре города. Такие магазины будут менее крупными и будут представлять собой пункты выдачи товаров, покупка которых осуществляется с онлайн-сайтов. Опыт показывает, что такой принцип торговли не только упрощает осуществление покупок для клиентов, но и в разы увеличивает чистую прибыль компании.

Как уже было упомянуто ранее, главный принцип IKEA - красивая мебель европейского качества по доступным ценам каждому. Опираясь на этот принцип, IKEA создает автоматизированные центры обработки заказов. Сделав заказ через этот центр, товар будет поставлен прямо покупателю и будет стоить дешевле, чем в магазинах.

По словам создателей компании «лучший принцип – простота и здравый смысл». Ольссон считает, что вместо того, чтобы открывать по 20-25 магазинов в год, нужно работать над уже имеющимися 300 магазинами [4].

Что касается ведения внешней политики на российском рынке, IKEA обращает внимание на доходы россиян, дабы их мебель так же продолжала оставаться в приоритете и оставалась доступна среднестатистическому жителю России. Поэтому, в связи с падением уровня доходов россиян в 2017 году, IKEA снижает цены на мебель в России. Гендиректор сети в России, Вальтер Каднар, объясняет это словами «Стараемся привлечь так много покупателей, как можем». Компания снижает цены на товары в российских магазинах на 15-40%. Также, Каднар заявляет, что такая политика позволит осуществить план, который запланирован к 2020 году. Цель 2020 года – долгосрочные инвестиции, поэтому компании очень важны продажи в натуральном выражении [7].

Как и у любой другой компании, у IKEA есть своя внутренняя политика и корпоративная культура, выработанная годами.

Первое, что хочется отметить в особенностях внутренней политики компании – это отсутствие или низкий уровень субординации между начальником и подчиненным. Компания придерживается принципа «начальник – твой друг, а ты не подчиняешься, а сотрудничаешь». При грамотном управлении и высоком авторитете начальника это положительно влияет на внутренний психологической климат в организации, способствует раскованности сотрудников в высказывании своего мнения и идей, что хорошо не только для сотрудников, но и для начальства. В магазинах общение происходит исключительно на «ты», вне зависимости от занимаемой должности, возраста.

Второй положительный момент во внутренней политике организации – это гибкий график практически у всех сотрудников, который составляется с личными предпочтениями подчиненных. Такой подход говорит о том, что в этой компании, безусловно, уважается личное время сотрудников, также это дает возможность найти хорошую работу студентам, пенсионерам и дополнительный заработок всем желающим. Стоит отметить, что в компании отсутствуют возрастные ограничения, то есть там работают люди всех возрастов, что так же является плюсом для, например, пожилых людей.

Также, строго относятся к опозданиям и с удовольствием поощряют переработки. У каждого работника есть специальный бейдж, с помощью которого он отмечается на входе и выходе из магазина. В конце месяца составляется график работы с учетом опозданий работников, и выписываются премии для особо трудолюбивых.

IKEA щедра на различные бонусы для работников прямо на рабочем месте: не ограниченное количество кофе, возможность принять душ и даже телевизоры – все это в открытом доступе для всего персонала.

Для работников IKEA действует скидка в размере 15%, но пользоваться этой скидкой можно исключительно в индивидуальном порядке, так как были случаи увольнения работников за перепродажу товаров с целью получения незаконной прибыли.

Корпоративная этика компании ничем не отличается от других компаний: опрятный вид, вежливость и так далее, но есть у нее одна особенность. В каждом магазине IKEA есть книга, написанная Игваром Кампардом, которая называется «Заповеди торговца мебели». С ней должны ознакомиться все сотрудники магазина.

Что касается экономии, то тут можно отметить, что компания экономит не только на перевозках мебели и ее сборке, но и на командировках. У компании есть свой тревел-центр, который занимается организацией различных деловых путешествий для персонала, и билет в бизнес класс и пятизвездочный отель не покупают никому, даже топ-менеджерам [20].

Итак, можно сделать вывод, что компания делает все для создания комфортных условий не только для покупателей, но и для работы персонала. Для руководства очень важно, чтобы сотрудники были дружны и ходили на работу с удовольствием. Несмотря на отсутствие официального общения между начальниками и сотрудниками, руководство смогло завоевать уважение в глазах работников, что говорит о высокой дисциплине и взаимоуважении в коллективе. Отсюда можно сделать вывод, что психологический климат очень важен в организации. Благоприятная атмосфера в коллективе упрощает процесс управления для руководителя.

3. РЕКОММЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

Не стоит недооценивать важность психологического климата внутри коллектива, ведь именно он влияет на взаимоотношения между сотрудниками, уровень комфорта во время присутствия на рабочем месте, отношения к выполняемой работе, отношения с руководителем, эффективность выполнения работы. Все это, безусловно, сказывается на успехе непосредственно самой организации. Поэтому каждый руководитель должен следить за состоянием микроклимата внутри коллектива, так как он является одним из составляющих успеха компании. Хорошая атмосфера обуславливает повышение производительности труда, что повышает конкурентоспособность предприятия.