Файл: Роль мотивации в поведении организации( Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности).pdf

2.1 Организационная структура управления и состав компании

Миссия компании «ГрузовичкоФ» - создание технологичного и надёжного мира грузоперевозок, комфортных для каждого, сохраняя время для жизни, отдыха и ведения бизнеса.

Будущее компании — это лидерство в сфере малотоннажных и крупнотоннажных перевозок. За 5 лет компания планирует открыть филиалы во всех крупнейших городах России и СНГ, вывести грузоперевозки на принципиально новый технологический и качественный уровень и привлечь лучших специалистов в сфере транспортно-логистических услуг.

К 2021 году мы планируем достичь следующих показателей:

• Доля на рынке малотоннажных перевозок — более 50%
• Доля на рынке крупнотоннажных перевозок — не менее 5%
• География присутствия: более 200 городов с населением более 30 тыс. чел.
• Лучший работодатель среди транспортных компаний России

«ГрузовичкоФ» – это преимущественно мужская компания, так как большая часть сотрудников – водители. Они работают и на автомобилях компании, и на личных авто. Средний возраст водителей на сегодняшний день – около 40 лет.

В офисе соотношение мужчин и женщин практически пятьдесят на пятьдесят. Средний возраст офисных сотрудников – 28 лет. Здесь работают менеджеры отдела входящих продаж, которые принимают заказы от клиентов, сотрудники корпоративного отдела и транспортных департаментов, сотрудники отдела логистики, которые курируют водителей на протяжении всей смены.

В «поле» работают водители, а в обособленном подразделении действует ремонтная зона, где специалисты следят за техническим состоянием автомобилей.

Работа ведётся непрерывно, потому что координаторы работают круглосуточно. Есть дневная смена сотрудников, которые работают с 8.00 до 21.00, и ночная – с 19.00 до 9.00. На пересечении смен идёт приём и передача дел. Ежедневно на линии у координатора от 40 до 50 водителей. Специалист отдела логистики разговаривает с каждым из них по мере необходимости, помогая решить возникающие проблемы. Если вдруг водитель попал в беду, координатор не бросает его, а помогает справиться с трудностями. Все внештатные ситуации предвидятся заранее, и логисты знают, как помочь водителям в короткие сроки.

Менеджеры отдела входящих продаж в режиме нон-стоп принимают заказы от клиентов на грузоперевозку, специалисты отдела логистики в свою очередь распределяют заказы, а водители их выполняют.

Большинство сотрудников находятся в офисах либо в «полях», в качестве водителей. Но для некоторых, в частности, для менеджеров отдела входящих продаж, есть режим «домашний офис», то есть они могут работать дистанционно из любой точки, где им удобно.

Большинство управленческих решений принимаются командой, поэтому в компании часто проводят «мозговой штурм»,встречи и совещания. Они много времени уделяют развитию сотрудников – для этого есть «круглые столы» и тренинги. Выездные тимбилдинги практикуются для развития навыков персонала.

Сотрудники компании могут расти как горизонтально, так и вертикально. Водители переходят в транспортный департамент или в отдел логистики. Менеджеры входящих продаж по мере роста становятся ассистентами генерального директора, руководителями отделов персонала и входящих продаж, корпоративного отдела. Руководители департамента логистики ранее сами работали логистами.[22]

Для сотрудников разработана прозрачная система мотивации, которая состоит из окладной части и премии за выполнение плановых показателей.

Жизнь в компании не ограничивается работой: здесь принято отмечать дни рождения коллег, устраивать корпоративные футбольные матчи и традиционную «Гонку героев» – соревнования на выносливость и выдержку.

Главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) очень важны. ^[23]

Компания «ГрузовичкоФ» постоянно расширяется. Сейчас открыты вакансии «Водитель на автомобиле компании», «Водитель со своим авто», «Автослесарь» и «Специалист по логистике».Здесь ждут людей, которые хотят учиться и расти в профессиональном плане, ответственны и стремятся улучшить мир.

Таким образом, можно сказать, что реализация вышеперечисленных мероприятий позволяет совершенствовать мотивацию персонала, что, в свою очередь, приводит к повышению эффективности их работы и существенному росту доходов компании.
 

2.2 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в компании «ГрузовичкоФ»

Важным фактором поощрения сотрудников является своевременность реализации мотиваций и их актуальности. Индивидуальный подход к выбору мотивации для каждого сотрудника возможен только в небольшой команде, или в случае, когда сотрудник представляет особую ценность для компании, работодатель заинтересован в нем.

Соотношение мотивации работника и политика стимулирования сотрудника в компании предопределяет взаимные ожидания, а так же насколько длительны и плодотворны будут отношения между ними. Компания не может развиваться без эффективных систем мотивации персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием и экономических условий, поэтому работодатель должен самостоятельно искать наиболее подходящие и эффективные методы организации и стимулирования труда.

Исследуя стимулирующие поощрения можно сделать вывод, что системы мотивации, функционирующая в компании достаточно эффективна и прозрачна. Сотрудники получают оклад, а также процент от выполнения заказов. Благодаря тому, что в компании разработана гибкая система стимулирования, это позволяет руководству компании с одной стороны, предоставлять работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, чтобы заработная плата работника зависела от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Также существуют такие внутренние документы как трудовой договор, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция и положение о заработной плате, что гарантирует сотрудникам своевременную оплату его труда. Сотрудники четко знают, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

В компании «ГрузовичкоФ» поощрение бывает двух видов: материальное и нематериальное.

Примерами материального поощрения являются:

• премия по результату работы;
• предоставление полиса ДМС;
• компенсация платы за услуги сотовой связи;
• доставка служебным транспортом до места работы и обратно.

К нематериальному поощрению можно отнести:

• повышение по карьерной лестнице;
• объявление благодарности;
• похвала;
• включение сотрудника в процесс принятия решения;
• приоритет при составлении графика отпусков;
• тимбилдинги;
• предоставление гибкого графика работы.

Компания пользуется таким видом мотивации, как продвижение по службе, помогающее работнику ощутить, что его ценят как профессионала в своей области. Предоставляется возможность роста, как вертикально, так и горизонтально по карьерной лестнице.

2.3 Основные рекомендации для совершенствования системы мотивации в компании «ГрузовичкоФ»

Планирование карьеры должно происходить индивидуально для каждого сотрудника, оно заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, как профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, так и последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.
Организации следует разработать такую модель развития карьеры, которая будет учитывать интересы всех сторонников трудовых отношений внутри организации и обеспечит повышение мотивации сотрудников в высокопроизводительном труде.

Для разработки и внедрения эффективных моделей служебной карьеры, необходимо обеспечить объективную сегментацию персонала организации. Наиболее распространенным видом сегментации является иерархическая сегментация персонала, она способствует развитию вертикальной карьеры сотрудников и основана на организационной структуре управления организации.^[24] В качестве основного критерия можно выбрать поведенческий критерий, основанный на степени лояльности и приверженности сотрудников своей организации.

Исходя из данного критерия можно выделить следующие группы персонала:

• нелояльные сотрудники (характеризуются равнодушием к выполняемой работе, низкой производительностью труда, возможно саботирующее поведение);
• сотрудники с первоначальной (ложной) лояльностью — лояльность заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Для начального этапа формирования лояльности обязательно наличие внешних характерных отличий: фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, ежедневники и т.д.) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне; ^[25]
• сотрудники на этапе принадлежности к компании — подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего чаепития или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.
• сотрудники на этапе истинной лояльности, приверженности — подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Обычно таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте.

Для каждой из этих групп должна быть разработана своя модель развития карьеры. При разработке модели карьеры для сотрудников, принадлежащих к первой группе (нелояльные сотрудники), нужно оценить значимость данного сотрудника для организации. Если данный сотрудник обладает уникальными профессиональными качествами, то необходимо принять меры по повышению его заинтересованности как в своей должности, так и к организации в целом: обеспечить комфортные условия труда, создать благоприятный психологический климат в коллективе, обозначить материальные и нематериальные вознаграждения за положительные результаты его работы для обеспечения его удержания внутри организации.

В случае, если организация не нуждается в данном сотруднике в настоящее время, то следует отказаться от развития карьеры данного сотрудника.

Основная деятельность по развитию карьеры должна быть направлена ​​на работников второй и третьей групп, поскольку они чаще всего включают сотрудников с опытом работы 1,5 года и более, обладающих определенными специфическими знаниями в рамках своей должности.

Для сотрудников, относящихся к последней группе — сотрудники на этапе истинной лояльности — должны быть разработаны мероприятия по удержанию и профессиональному обучению.^[26]

Зная то, что мотивирует человека, что побуждает его действовать,
какие мотивы лежат в основе его действий, мы можем попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Удовлетворение материальных потребностей было и остается на первом месте. Поэтому любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника в команде.

Для повышения мотивации и стимулированию персонала компании рекомендуется:

• сделать надбавку за выслугу лет (в процентном соотношении в зависимости от количества лет, проработанных в компании);
• денежные поощрение ко дню рождения сотрудников;
• ввести бесплатное питание(оплачивать питание);
• разработать ежемесячный конкурс: «Лучший работник месяца»

Заключение

В последнее время предприятия все чаще понимают важность грамотного построения системы мотивации, при которой, сотрудники хорошо выполняют свою работу, а предприятие получает желаемую прибыль. Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в осуществлении которой огромную роль играет управление персоналом. На сегодняшний день в экономике формируется достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «профессиональный кризис». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В данных обстоятельствах качественно выстроенная система мотивации считается значимым элементом системы управления персоналом, в особенности для динамично развивающихся компаний.