Файл: Роль мотивации в поведении организации( Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности).pdf

Теория справедливости С. Адамса констатирует: если в учении о человеческих потребностях преобладают внутренние, личностные причины объяснения человеческих усилий, направленных на получение вознаграждения, то в этой теории обосновывается мнение, что главным мотиватором человеческого поведения является сравнительный результат других людей фактор, работники сравнивают себя с другими, определяя, справедливым или несправедливым является отношение к ним руководства. Они стремятся получить вознаграждение только в том случае, если сочтут, что вознаграждение будет распределено честно и справедливо. Служащие, как правило, проводят два сравнения, они соотносят собственное полученное вознаграждение и потраченные усилия с такими же показателями других работников, выполняющих аналогичную работу в одной организации, и работников похожих профессий и должностей в других организациях или отраслях.^[11]

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор пока сотрудники не сочтут получаемое вознаграждение справедливым, они склонны к уменьшению интенсивности и эффективности труда. В соответствии с данной теорией, важными стимулами для установления справедливости является вознаграждение и меры поощрения, в распоряжении управляюшего. Управляющий должен принимать положительное либо отрицательное воздействие данных условий учитывая справедливость. Теория справедливости добавляет новое измерение рассмотрению теории мотивации, ведь в некоторых обществах, особенно в постсоциалистических, понятие справедливости может быть мощной силой и иметь большое значение для социальных взаимоотношений, но, по нашему мнению, с другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо.

В России десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, что как раз и приводило к обратному результату по теории справедливости — снижению производительности труда, так как различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны.^[12]

Таким образом, в настоящее время теоретическая база концепций мотивации достаточно широко представлена содержательными и процессуальными теориями, которые актуальны и востребованы в современной системе управлении персоналом.

1.2 Потребности как основа мотивации

Итог собственной работы человек, чаще всего, наблюдает в материальной форме поощрения. В том числе и нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны преобразовываться в материальные блага (почет - в привилегиях на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.^[13]

В настоящее время все большее число компаний понимает, что осведомленность окружения о продукции предприятия, его деятельности и роли в обществе является одним из важных инструментов эффективного управления. В этих условиях одним из стратегических факторов развития компании становится её положительный имидж.

Под имиджем понимается совокупность характеризующих и идентифицирующих ту или иную компанию особенностей, фиксированных в определенных символах или формах информации, которые создаются компанией, целенаправленно передаются аудитории в процессе коммуникаций; распознаются, фиксируются, оцениваются и воспринимаются субъектом, принадлежащим к той или иной аудитории, и, приняв форму стереотипа, занимают определенное место в сознании и системе ценностей субъекта, определяют его дальнейшие действия в отношении данной организации и ее продукции.^[14]

Для эффективного управления мотивацией необходимо:

1. Четко осознавать модель основного процесса мотивации (потребность — цель — действие — опыт — ожидания).

2. Определять факторы, которые влияют на мотивацию.

3. Выявлять набор потребностей, которые являются движущей силой к осуществлению цели, и условий, при которых потребности могут быть удовлетворены.

4. Осознавать, что мотивация не самоцель, а способ удовлетворения, её растущая доза может привести к самоудовлетворению и инерции.

Перед тем как начать действовать, необходимо убедиться, что выбранная тактика поможет достичь поставленной цели. Ряд авторов выделяет три основных подхода к выбору мотивационной стратегии^[15]:

• Стимулы и наказания (работники должны работать за вознаграждение — тем, кто эффективно работает, платят хорошо, тем, кто работает лучше, платят еще больше, и, соответственно, тех, кто работает некачественно, наказывают).
• Мотивирование через саму работу (необходимо давать работнику задание, которое приносит ему удовольствие, и качество его выполнение будет лучше).
• Систематическая связь с менеджером (следует устанавливать цели вместе с подчинёнными, давать положительную оценку, когда они действуют правильно, и отрицательную, когда делают ошибки).

Выбор мотивационной стратегии будет зависеть от результатов анализа ситуации на предприятии и желаемого стиля взаимодействия руководителя с подчинёнными.

К основным правилам мотивации можно отнести такие:

• доплата за качественную работу;
• перспектива карьерного роста;
• дополнительные гарантии, оговоренные в коллективном договоре, улучшающие положение работников;
• ежемесячные и разовые премии за особые достижения, к юбилеям, праздникам;
• внедрение системы подарков;
• неразрывная связь результатов труда и поощрений;
• возможность саморазвития и повышения интереса к работе;
• исключение излишнего контроля со стороны руководителей.

1.3 Теории мотивации: современный подход

На сегодняшний день «мотивация» — ключевое слово в управлении персоналом, а умение мотивировать считается важнейшим качеством руководителя. Мотивация работника представляется как внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.^[16]

Правильная мотивация ориентирована на формирование направленного поведения, основанного на интеллектуальных, а не механических подходах к принятию решения работником.^[17] По вопросам мотивации проведено множество исследований (А. И. Пригожин, А. И. Кочеткова, О. С. Виханский и А. И. Наумов), в большинстве из них дорабатываются классические мотивационные теории и предлагаются подходы к их применению в современных условиях. Все больше работодателей стремятся разработать интересные стимулирующих системы, которые должны повышать производительность и качество труда.

На фоне однотипных работ выделяется исследование одного из самых признанных немецких экспертов в сфере управления Райнхарда Шпренгера, который, анализируя на многочисленных управленческих о примерах широко распространенные системы стимулов и технологии мотивирования, используемые на предприятиях, ставит под сомнение их эффективность, указывая на контрпродуктивные демотивирующие последствия.

В своих исследованиях Р. Шпренгер акцентирует внимание на ошибочность утверждения об эффективности мотивационной роли всевозможных бонусов, материальных стимулов и «индивидуализации» механизма вознаграждения, где действия руководителя ограничиваются только инструментальным уровнем мотивирования. Он считает, что наряду с этими факторами нужно уделять внимание корпоративным ценностям, придавать значение трудовой деятельности, где личность руководителя наполняет смыслом инструменты мотивации работников. Р. Шпренгер отметил следующий парадокс: чем больше руководитель занимается мотивированием, тем выше демотивация работника.^[18]

Результатом демотивации является появление губительного для организаций феномена: внутреннего увольнения сотрудника. Это явление формируют изменившиеся ценности: работнику сегодня мало попросту трудиться и получать за это материальное вознаграждение, ему необходимы цель и смысл деятельности, которые он понимает. При этом, как отмечает исследователь, сама готовность работника к работе не сломлена, у него есть потребность заниматься деятельностью, которая имеет смысл и приносит радость. Трудность состоит в том, что компании медленно реагируют на изменившиеся представления работников о ценностях. На сегодняшний день сфера труда и сфера свободного времени работника теряют свое изолированное положение. Сотрудник находится в состоянии ожидания возможностей реализации своего личностного потенциала, т. е. он хочет быть включенным в деятельность и быть признанным как целостная личность.

Для эффективного управления мотивацией необходимо:

1. Четко осознавать модель основного процесса мотивации (потребность — цель — действие — опыт — ожидания);

2. Определять факторы, которые влияют на мотивацию;

3. Выявлять набор потребностей, которые являются движущей силой к осуществлению цели, и условий, при которых потребности могут быть удовлетворены;

4. Осознавать, что мотивация не самоцель, а способ удовлетворения, её растущая доза может привести к самоудовлетворению и инерции.

Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но прежде чем мотивировать работников, нужно убедиться в их компетентности.^[19]

В настоящее время особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Глава 2. Компания «ГрузовичкоФ» как объект исследования.

В современных экономических условиях одним из основных условий успешного развития предприятия является эффективное развитие имеющегося трудового потенциала.^[20]

Компания «ГрузовичкоФ» — это одна из ведущих компаний на рынке транспортных и логистических услуг Москвы и Санкт-Петербурга, а также один из крупнейших грузоперевозчиков по всей России.^[21]

На рынке фирма появилась с 2005 г., в этот период в коллективе было четыре оператора, два координатора и бухгалтер. Тогда не было программного обеспечения, которое автоматически раздает заказы. Работа велась используя онлайн карты в интернете, затем просто зачитывались заказы водителю по телефону. На тот момент в компании было пять водителей и частники. С помощью упорного труда и профессиональной команды на данный момент компания «ГрузовичкоФ» занимает лидирующие позиции в сфере грузоперевозок.

Главная ценность «ГрузовичкоФ» – это работники.
Фирма гордится тем, что многие руководители высшего и среднего звена начинали свой трудовой путь в компании с рядовых специальностей – водителей, операторов и логистов. Развитие компании «ГрузовичкоФ» способствует созданию новых рабочих мест и успешному карьерному росту сотрудников.